一、困难和挑战：

        1、青岛近年商务及经济型酒店发展太快了，而市场容量有限。在奥运会后必然会有行业内的整合，届时将会有一批商务及经济型酒店要么被连锁酒店吃掉，要么经营难以为继。

        2、青岛目前的酒店市场状况，高端星级酒店(四、五星级)比较好过，一是档次高，利润率也高。另外青岛在世界范围内也算是有一定知名度的旅游及品牌城市，有较强的吸引力和号召力。而中、低端酒店将会很难过，青岛还不算是真正的商业城市，这点和成都、杭州等相比还有较大差别，作为典型的旅游城市，淡旺季明显，商业气氛不是很浓郁，商务散客很难养活数量众多的商务及经济型酒店。

        3、运营成本高，一是采用的中央空调在入住率不能有效保障的情况下比较费钱，二是酒店的装修质量也决定了我们将一直持续不断的维修改造。三是我们的人力资源成本比较高：逸羽有190间客房，只有30多人，其人员绝大部分是一线操作员工，我们142间房，超过60人，管理人员过多，反而会造成上传下达不通畅，面对市场变化反应慢，执行力差。

        二、机遇和利好：

        1、青岛火车站的改造升级应该是我们最大的机遇，我们酒店恰好处于青岛火车站三公里半径范围内。青岛火车站的改造升级一方面会使旅客档次及消费能力提高不少，另一方面，因为全是动车组，青岛与济南、北京、上海等城市的商务往来会更频繁，而且客流量还会大幅提升。

        2、青岛火车站周边的酒店与我们同处一档次的不多，可以实现错位竞争。

        3、配套优势：在我们周围能和我们形成竞争的酒店中，我们配套较全。

        三、运营转变

        关于经营：

        1、尽快减亏。从减亏到盈亏平衡再到少量赢利，这是一个持续的过程，必须坚持下

        去。

        2、产品结构调整，改造一处可容纳150人的会议室，因为青岛的1、4、5、11、12等月份都是会展旺季，通过接待会议可以大幅度提高入住率，且会议的综合消费能力较强。我们周边的大客户如市立医院、青医附院等的会议消费潜力很大。

        3、经营模式灵活机动。康乐、咖啡厅目前都赔钱，可以说现在酒店亏损的相当一部分是来源于康乐和咖啡，如果能将康乐、咖啡的经营盘活或转为内部承包式经营，酒店至少可以不再承担工资支出，每月至少可减少25000元以上的负担。

        4、要在广告宣传上持续投入，最好能在火车站设置广告位，因为靠近火车站是我们最大的利好和优势，是我们生存和发展的根本。

        关于管理：

        1、象我们这样规模的酒店，不大不小，管理的几大任务分别是：节能降耗，控制人力资源支出，创建服务模式。我们142个房间，有六十多人，在人员使用方面有较大浪费，如果配置得当，至少可再减员15人，控制在45人以内!

        2、管理资源和权限最好能进行明晰化分配，比如分内、外两个部分，分宏观和微观部分，定下的路子不好轻易改变，走弯路和走错路倒没什么，最怕浪费时间，耽误了最佳时机!

        3、管理必须强调执行力，中层管理者过多，容易造成扯皮，执行力下降。

        4、节能降耗常抓不懈，核心是节能，通过对现有设备的改造来实现节能目标。降耗实行目标责任制，使单位宾客消耗控制在10元以内。

        5、管理要为酒店的整体经营来服务，是实现经营目标的保障，管理要精打细算。

        关于销售：

        1、销售从来就是通过对竞争对手的分析，对拟定客源目标的分析，辅以销售计划、组织实施、效果反馈、不断调整等一系列过程来获得销售业绩。仅仅靠野路子和个人关系的销售对企业只有百害而无一利，因为风险全都系于一人或一个部门身上，一部分销售人员缺乏最基本的职业道德，在淡季混日子，在旺季猛捞钱!

        2、销售应该是从酒店整体经营目标来出发，强化销售目标，注重过程控制，坚持用数字来体现。

        3、销售应该有销售半径概念，对酒店而言，三公里半径是比较合适的。

        4、销售应该有大客户概念，对周边如市立医院、青医附院等单位应该重点开发维护。

        5、销售应该有对现有客户重点维护的概念，对入店散客发展成回头客要高度重视，这比出去陌生拜访要节省很多成本。不仅要有前期开发还要有后期的精心维护。

        6、销售部应该是全酒店能力最强、综合素质最高、执行力最强的团队，决不能是一个圈子，一个可以自由散漫、无所约束、搞特殊化的群体。