回顾2014年，处于行业金字塔中底部的中小连锁药店愈发举步维艰：国家政策对实力雄厚的连锁企业似乎更有利，电商巨头跨界占领医药互联网市场制高点，行业连锁巨头快速扩张和收购。而许多中小连锁目前仍疲于应付新版GSP认证，同时面临人力资源和物业租赁成本递增、运营管理滞后、人才流失、资本借贷受限、多元化发展遭遇困局等一系列难题。困惑与恐惧席卷而来，面对新的市场环境和形势变化，2015年中小企业应该如何从战略上突围呢?

作为一名医药零售经营实践管理者和商业模式探索者，笔者想从以下八个方面客观地分享中小型连锁药店在2015年战略突围必须闯关的八道门。

第一道门

农村包围城市、区域深耕细作是战略制高点。

新版GSP认证的实施，有利于提高整个医药流通市场规范性。许多省市曾一度停止开店权限审批，目的是让市场进入良性循环，国家出台一系列政策背后，标志着这个行业市场经营环境逐渐进入成熟规范阶段。在这种大环境下，群雄逐鹿，诸侯割据的市场格局已成气候，中小型连锁在消费者品牌意识较强、政策管控严格、人力和物业租赁成本较高、价格战近乎肉搏的市县市场，遭遇了大连锁全面围堵和封杀。很多中小型连锁核心战区大多分布在市县级地区，而且在城市的布局密集度不高，整体分布零散，在县级市场则发展不稳固，很难形成区域互动和对抗。

要想在激烈竞争中存活下来，首先战线不宜过长，相比城市竞争格局，市县级区域及以下的农村市场潜力巨大，农村包围城市、区域深耕细作战略更符合发展实际，目前的国情是农民仍然占多数，政府管理机制在农民占多数的农村仍然不健全，人力、物业租赁成本相对来说比较低，受先进商业模式、知识信息、品牌意识的冲击较小，虽然在人员素质、店面管控和物流成本上仍存在一些困难，但在过去十年运用这种战略发展起来的连锁企业现在基本成了各区域连锁巨头，而这种战略在当下仍然适用，对中小型连锁来讲，发展空间足够灵活，运营成本足够支撑，这种战略是当下拓展的制高点。

第二道门

抱团取暖进行资源整合是大势所趋。

在商场上谁拥有市场和资源谁就拥有谈判权。那些拥有雄厚资本和成熟的可复制运营模式的大连锁，掌控着产业链上各个环节谈判资格，医药制造企业与终端连锁药店强强联手控制了药品流通渠道，很多品牌药品已经被区域中的大连锁独家经营，中小连锁药店在药品采购环节就基本没价格优势可言，终端价格战容易被动，大连锁在同一区域往往采取各个击破，逐渐瓦解打压策略来消灭竞争对手。

在这种局面下，如果还在坚持单打独斗策略，那么等待的就是被收编的命运。可持续的选择，就是抱团取暖，借助大平台大联盟进行资源整合，取得足够的药品采购资源、管理链接资源和价格抗衡资源，这样就能更好的与大企业进行对抗。

第三道门

本土政府资源是天然资源优势。

地方政府在某种程度上会不断扶持本土企业发展壮大，这是一种互利共生的特殊关系，本土的中小连锁药店也不例外，获取本土政府资源要比外来的连锁药店更有优势，由于地缘关系和地域差距，国家政策在基层执行过程中往往会有不同程度的解读，例如不同地区对门店距离限制标准的差异，新开门店审批标准的差异等。这对本土连锁而言，是一种天然优势。

第四道门

充分发挥信息传播媒介，但不要对电商抱有太大希望。

医药电商、上市、 多元化、整合并购、新版GSP，如果说这几个关键词代表了过去这一年行业发生的变化，那么在这其中医药电商绝对是排在首位的，互联网对实体店的冲击是巨大的，如果一个老板不懂互联网，或者说对互联网不够敏感的话，想在未来享受互联网成果是不现实的。

在医药电商大事件中，冲击最大的莫过于阿里巴巴、京东等电商大亨跨界布局医药电商，全面占领互联网医药电商制高点。阿里健康的上线，被预测为全面颠覆传统处方药购买方式的开始，健一网作为医药行业首家获得融资的网上药店，被认为是行业电商资本春天来了，网络医院的兴起将会加快变革的速度。国内传统连锁药店巨头也纷纷布局线上，一心堂上市融资后拿出两个亿下决心做电商，可见他们对医药电商充满着复杂的情绪。对他们而言，不做电商会后悔，做了电商也会后悔。这种颠覆式的互联网商业模式让很多中小型连锁药店开始坐立不安，对传统的扩张之路缺乏信心。

其实这完全没有必要，医药是极其特殊的行业，它的特殊性在于每一个商品要求高度的专业性，每一个服务都具有高度的敏感性。另一方面，急性患者的需求讲究及时性，广大农村市场更适合于实体店，电商在这些方面是很难兼顾的，这就是实体店存在的价值。中小型连锁需要把焦点聚焦在实体店拓展上，基于资本和市场处境，对电商不要抱有多大希望，但这不等于彻底抛弃电商。信息传播是电商优势之一，应该充分借鉴并运用，整合区域媒体、微信、微博等自媒体开展宣传、管理运用，在信息战上占领战略制高点。

第五道门

优化内部管理和提高系统战略运营效率。

相比大连锁成熟的内部运营管理机制，中小型连锁药店运营模式普遍欠佳，流程混乱，制度混乱，缺乏终端管理机制，有效的竞争优势就是部门机构较少，管理的灵活性使得系统化运营效率在某些方面要比大连锁企业高。但致命的问题在于缺乏战略运营，战略的制度与执行往往是拍脑袋决定，拍桌子执行，拍屁股放弃。

因此，构建适合自己企业系统化的战略运营，是中小型老板及其执行团队必须要思考的。而且不能照搬其他连锁运营模式，从人、财、物、进、销、存、产各个环节严格把控，最大化的降低运营成本，最大化的提高运营效率，形成系统化可迅速复制的战略运营模式，打铁需要自身硬，完善内部战略运营机制，才能在激烈的竞争中不被打败。

第六道门

价格战和多元化发展将长期存在，打仗出奇兵，游击战更实用。

连锁药店走多元化发展之路已经是新常态，眼镜、农副产品、婴幼儿奶粉等一系列新品陆续进店.药店多元化发展将长期存在，而且多元化的方向将越来越广泛，会整合更多产品、渠道。

在广大农村市场，价格战仍然长期存在，中小型连锁在价格战上具有灵活性。顾客敏感的商品是价格战的重点，在种类和数量的选择上一定是以少胜多。掌握市场变化的主动权，让对手防不胜防，在营销活动执行上也是一样的，既要紧跟竞争对手，又要牵制竞争对手。从商品陈列、商品主推，到促销方式、宣传方式都要进行差异化游击战，大连锁企业在市场反应和调价反应上未必优于中小型连锁。只有清楚自己的优势所在，并充分发挥，才能更好地占领本土市场。

第七道门

会员开发、品牌宣传和对顾客心智印象洗脑是客群关系的核心。

二八法则体现在销售上就是20%的顾客创造了门店80%的销售，20%的会员创造了门店80%的利润。一家门店的销售基本是靠会员支撑起来的，会员的开发、维护直接影响着门店的销售，而会员的忠诚度取决于其核心需求是否得到满足。

要满足客户的核心需求，就要强化客户需要的商品、服务和品牌印象。商品和服务可以很形象地看得到，便于管理，但品牌印象则是感觉性的，取决于留给客户的体验感受和留在客户心智模式中的教育感受。客户是需要持续不断教育的，需要在其心智模式中注入一种天然、本能的认可度，比如说到某个药品或某种服务，他们就会本能地想起你。品牌印象是需要准确定位，并需要融入当地文化和情感进行精准推广。这是一项长期工程，需要持之以恒的坚持。

第八道门

队伍人心比利润重要，得人心就要舍得分利分名和分权。

中小型连锁企业文化就是老板文化，老板的格局决定了企业最终发展格局，老板的胸怀决定着能团结多少人才共事，老板的人格修为以及战略眼光决定着企业能做到什么水平。相比大连锁企业，中小型连锁在资本、资源、品牌、影响力等方面都不足以吸引优秀的人才，但他们比任何大连锁企业更需要人才加入。任何企业的成功，首先都是人才战略的成功，认识不到这一点，企业是不可能成功的。所以聪明的老板总是在吸引优秀人才的加入，团结这些优秀的人才，完成一项项自己无法独立完成的事业。

老板要吸引这些优秀人才的加入，除了足够尊重这些人才以外，更重要的是要满足这些优秀人才的核心需求，懂得如何给他们分钱，分名誉，分管理经营权力。聪明的老板是通过成就别人来成就自己的，获得人心来获得利润的。那些整天盯着利润的老板是很不幸的，不能忘记一点：利润是由人去创造的。

希望以上八点分享能够对中小型连锁企业有所帮助，新的一年新的征途，伴随着国内资本市场、民生支柱产业、物价等经济形势相对稳定，相信国民会有更多余钱来做大健康保健，市场总体对医药产业是有利的。

/文：郭金榜 昆明一叶教育投资管理有限公司合伙人

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