典型病例：针对面向最终用户的专卖店，某厂商推行了促销员制度。其具体做法是向这些店面派遣促销员，帮助店面进行日常销售、规范店面管理、审核实际销售情况等。这一制度拉近了厂商和经销商之间的距离，让经销商感受到了来自上游厂商的关心和支持，同时对店面销售也起到了一定的作用。
但是，也有些经销商对厂商的这种做法有不同看法，他们认为这种制度有很多地方需要完善。
一是由于这些促销员的基本工资是由厂商支付，且对他们并没有销量上的要求，因此促销员的销售积极性并不高；同时，经过短时间强化培训的促销员实际销售能力也不能得到很好的保证。
二是这些促销员俨然成了“卧底”或者“监工”，因为促销员一个很重要的职责就是要把经销商每天的进出货、客户的情况向厂商汇报。经销商对此很忌讳，担心客户被抢走。另外，经销商依靠“潜规则”操作出来的“业绩”难以实现，更不可能依靠这些“业绩”向厂商申请更多资源。
没有推行促销员制度之前，该厂商了解经销商店面销售情况的途径之一是看质保书数量。经销商每月完成一定的销量就可以享受相应的资源支持。
在这种情况下，有些店面完成这个销量后，就会把继续出货的质保书“卖”给别的生意不是很好的店面，以求一举两得。可店面中来了促销员以后，经销商再想这样操作已基本没有可能。
经销商要学会面对现实
病根 在店面销售中促销员的作用并不是很大，比如在国美电器可能也有很多厂商的直销人员常驻，但其实客户并不是很在意卖产品的是厂商的人，还是国美电器的店员，其看重的更多是店面本身的信誉、品牌知名度等。所以，厂商在店面中安排促销员的主要目的，应该不是为了直接帮助这些店面直接进行销售，而主要是想进一步规范店面的运作和管理，帮助经销商专心做好专卖店业务，防止在经营思路上发生偏差，使其能够按照自己的要求去做。
对厂商来说，其在店面建设方面投入相应的资源以后，就会想着靠这些店面提升销售业绩。但十个手指头肯定不一般齐，专卖店的业绩也会有好有坏，其中除了市场因素之外，还会有专卖店运作方面的问题。厂商安排促销员进驻店面，至少可以保证店面更好地理解公司的政策，包括待人接物等行为会更加规范，运作也会更专业；而如果只靠经销商自己的员工可能无法满足厂商的要求、达到应有的效果。况且，厂商已经在店面建设方面进行了很大投入，也不会在意再增加一些人力成本。
当然，因为这些促销员不从经销商那里领薪水，自然也不会完全服从经销商的安排，但从总体来看这一制度还是值得肯定的。如果促销员的工作做得好，完全可以带动所有店员认真执行操作规范，并促进专卖店业务的发展。
商业运作模式和实际操作结果有时候是两回事，如果有些经销商觉得做了一年该品牌的专卖店之后没有赚到钱，可能就会考虑转做其他品牌产品，甚至是什么好卖就卖什么——如果没有这些促销员，经销商可能真的会这样做。这时候专卖店就会和厂商发生利益冲突和矛盾，因为厂商肯定是希望这家经销商能够“死扛”下去。
一般来说，经销商在向厂商汇报产品销量的时候，有时可能会根据实际情况有所考虑，有时候可能会多报，有时候则会少报。比如，如果某月厂商提出要根据经销商的销量情况予以适当奖励，经销商为拿到奖励就会多报；有时候经销商看到产品要降价，为了申请价保，本来卖了50台可能也会说只卖了10台，这样就可以多赚些钱。在这种情况下，厂商有自己的促销员在店面盯着对经销商来说确实是一件很“糟糕”的事。
药方 按理说，经销商对厂商的这种做法不应该有什么异议，因为无论是谁的店员在卖，对经销商来说其实都应该是一样的，其每卖出一台机器肯定都会获得相应的利润回报。
同时，经销商也没有必要担心自己的客户被厂商抢走，因为这种情况确实也比较少。厂商帮着经销商建设店面，肯定也是希望这家店面能够赚到钱、把生意做大。另外，据我了解很多厂商的专卖店其实都只卖PC或家用数码类产品，更多是面向消费类客户。这类客户对厂商来说并不是特别重要，除非是在做客户调查和分析的时候可能会用得到，因为其在采购一台PC以后可能在几年以内都不会再去进行二次采购，不像行业客户，每年、甚至每个月都会有采购需求。
即便确实有行业客户到店面去采购服务器等产品，主推PC的店面促销员在了解到客户需求时可能也不会上报，因为彼此并不是一个部门，而且这些促销员也不一定了解服务器的产品和技术问题，也很难卖得出去。店面经销商也不用担心这样的客户被厂商抢走，如果主营PC产品的经销商碰到客户要打印机就去倒腾打印机，碰到客户要服务器就去倒腾服务器，折腾半天也不一定能赚多少钱，从投入产出比的角度来看并不合算。
至于案例中谈到的经销商担心客户被抢走的问题，可能更多来自促销员本人、而非厂商的操作所致。比如促销员可能有自己的“路子”，其在了解客户需求之后可能通过其他渠道为其供货，因为他们不在这家店面领工资，也不会在乎经销商怎么说。而要说到人的因素，其实就是另外一回事了，同时也会使问题变得复杂起来。
其实从厂商的角度来看，经销商进行“灰色操作”确实是不合理的，但从经销商的角度来看可能又是合理的——这种事情确实很难说，因为不是原则性的问题。对分销商来说也同样如此，比如厂商在决定价保之前，可能会到分销商那里去“点仓”。而专卖店由于数量较多，只能依靠这些促销员去做，但性质是一样的。
对经销商来说，既然要做厂商的专卖店，那就只能面对现实——因为专卖店毕竟不像国美、 大中 等专业流通渠道，而是厂商帮助建立起来的，所以也就只能接受厂商制定的游戏规则。对分销商也同样如此，厂商要来“点仓”，分销商能说不让来吗？而且加强一线销售管理已经被厂商提到很高的层次，任何一个单子的得失都可能会对其赢利状况产生影响。
专家会诊
经销商应追求“阳光下的利润”
首先，对于案例中的经销商担心客户资源可能被厂商抢走的问题，我倒是觉得完全没有担心的必要，因为经销商的客户资源不是厂商说抢走就能抢走的，厂商要做到这一点并不容易。所以，即便促销员把客户的信息报告给了厂商，只要双方都立足于长期合作和长远发展，双方的合作也不应该有任何问题——除非碰上了运作不正规的厂商。
其次，对经销商来说，赚取“灰色收入”并不是长久之计，因为这种收入的来源并不稳定，厂商对某些违规行为的处罚措施也很严厉。所以，只有依靠厂商的支持、获取阳光下的利润才是根本——这种利润是长期的，而且也一定会比通过“灰色操作”获得的收入更多。
对于厂商推行促销员制度的利弊问题，关键是要看经销商从哪个角度来衡量。但无论如何，经销商在经营过程中都要注意尽量减少“灰色收入”的比重，不断增加阳光下的利润。
当然，厂商在推行促销员制度的过程中，也需要和经销商进行更多的沟通，防止在合作过程中出现问题。
促销员制度对经销商利大于弊
我的看法是厂商推行的促销员制度对经销商利大于弊。我们公司的店面促销员做得也很好，和公司的店员形成了业务上的互补关系。在我看来，这是厂商免费提供了一个优秀的员工为我们打工，所以从总体上说我是对此持欢迎态度的。
店面促销员虽然每天会向厂商提交客户信息，但也主要是为了汇报其销售业绩，也就是说，这些客户资料都是已经销售完成的。所以，即便促销员这样做，我们也不会紧张。
从目前来看，我们也没有发现促销员有“吃里扒外”的行为，因为其业绩主要体现在其所负责的店面销售上，把客户介绍到别的经销商那里对他也没有什么好处，弄不好还会因为业绩不好而面临下岗。
而且，由于零售的利润很薄，促销员把客户介绍给其他经销商获利并不多，而且客户对此也会有想法，因为他们本来是冲着这个店面来的，如果弄不好可能就没有办法在当地混下去了。
我们公司的店面里只有厂商的家用PC产品促销员，他们也会协助我们每周上交报表、点仓，但因为公司PC销量较小，本身也没有多少“灰色操作”的空间，而且即便厂商有价保政策，也是根据时间计算的，并不是根据销量情况，如果在一定时间内我们已经把产品提前卖掉了，那厂商出台的价保政策自然就算对我们的奖励了。
当然，如果经销商的产品销量较大，促销员的存在可能会使这些经销商丧失灰色操作的空间，也就有可能会觉得促销员“碍事”。
悬丝诊脉
经销商不能只顾自己“滋润”
也许这种现象不应该被称为“病”，因为对厂商来说，这种征候实在不能说是“病”的具体表现，充其量是操作中的细节问题值得商榷而已。当然，经营店面的经销商可能视其为“病”，因为厂商的这种做法确实让他们真实地感受到了“不舒服”。
由于在某些特定阶段专卖店的经营会很容易受到市场因素的左右，在经营状况不佳的情况下，首先会想到转做其他品牌。因为公司毕竟是自己的，既要对公司的未来发展负责，也不能不顾眼前的死活，而挂谁的牌子似乎并不是特别重要的事。而希望经销商在困难时期能够与自己一起“死扛”的厂商，一定要努力防止店面经销商转轨、乃至“倒戈”。因此，代表不同利益的双方难免会发生矛盾——至少，推行促销员制度的厂商为经销商可能实施的“越轨”行为设置了障碍。
在“授权专卖店的困惑”病例中，各位医师已经就专卖店的投入与产出问题进行了探讨，其中涉及到厂商对专卖店的投入方式问题。也许案例中描述的这家厂商已经完成了对经销商的资源投入过程，因此便希望专卖店能够按照自己的既定思路发挥作用，让自己的投入发挥最佳效果。
所以，从主观动机上看，厂商的做法并没有错，其甚至有理由为推行这种做法让经销商“不爽”而暗自庆幸。从经销商的角度来看，其一方面要认清形势，尽量找到这种制度为自身发展带来的积极因素，并利用这些积极因素、巧借“东风”促进自身发展；另一方面，也要正确认识“灰色操作”问题，不要一味地想着如何钻厂商的“空子”，一旦无空可钻便怨声载道、妄图修改游戏规则，想的只是如何让自己更“滋润”——这显然不是积极的合作态度。
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