连锁企业扩张，无不梦想着快速上规模，在自有资金不足，又不想高负债经营的情况下，发展加盟商便是不二的选择。虽然目前一个接一个的连锁企业公开上市了，百丽、小肥羊、味千拉面、7天酒店、吉峰农机、罗莱家纺、湘鄂情等等，但股权资源毕竟有限，而且上市本身就需要企业首先发展到一定的规模。肯德基、麦当劳，至今仍然采取加盟为主的连锁扩张模式。学会管理加盟商，是每一家连锁企业必备的基本素质。

由中国连锁经营协会举办的加盟特许展览，已在全国多个城市巡回展出，连锁企业纷纷打出招徕加盟商的优惠条件，有意加盟的参观者也络绎不绝，不乏当场达成合约的洽谈。然而，近年来随着连锁加盟的盛行，一些几近疯狂的连锁企业，逐渐暴露出了管理不善的恶果。事实上，所有连锁加盟出问题的企业，都有一套非常详尽的门店标准化运营手册，但事实上却实现不了标准化。究其原因，大多数企业犯下了三种典型的常识性错误：

一、盘剥加盟商

翻开连锁企业的加盟宣传册，一连串的加盟费用赫然纸上，品牌使用费、技术服务费、加盟管理费、质量保证金、工程筹备期管理费、等等。这才只是个开始，投入运营之后的原材料、设备器材、产品供应方面，连锁企业的霸王条款并不少见，原因很简单，独家供应的垄断地位，纵容了连锁企业的嚣张。对于管理费，多数按照加盟商的营业额百分比来提取，而有些连锁企业干脆收取固定的管理费，不管加盟商收入多少、是死是活，尤其是品牌影响、门店网络足够大的连锁企业，更是肆无忌惮。时间长了，当加盟商发现利润被盟主盘剥，他们便绞尽脑汁去抵制，偷工减料、私自采购、降低质量，最终损害的还是连锁企业自身的品牌和利益。

2009年岁末，红星美凯龙推出了“2010年度厂家战略联盟计划”，按照这一计划，如果要与红星美凯龙结为2010年的战略联盟伙伴，必须缴纳200万元的商业保证80万元的推广费。家居零售业多是招商式运营模式，与家居品牌商采取联营的合作方式，品牌商事实上也就成为了家居商场的加盟商。对于红星美凯龙来说，所谓战略联盟，就是入驻其分布在全国的60家家居商场，仰仗其全国市场的领导地位，盘剥加盟商。结果已见分晓，聪明人一看就知道，缺钱花了。

最具有战略眼光的盘剥者，当属耐克体育用品公司。2009年，耐克与湖南经销商的唇枪舌战，终于让加盟商们看清了跨国品牌连锁企业的盘剥高招。在早期开拓新市场期间，借力加盟商对本地市场的认知优势，打造品牌知名度，一旦名声在外，资金充足，便解除合约建立直营店，过河拆桥，让加盟商欲哭无泪。对于这种釜底抽薪的盘剥，理性的企业会采取收购的方式，将加盟商全盘买下来，或实现控股经营，而不是采取绝人后路的方式，毕竟，建立新的直营门店网络，既要投入大量的资金，也要培育大量的人力，更要承担投资的风险。

无论是后台供应系统的暗自盘剥、加盟合约中提高费用的公开盘剥、还是先培育后宰杀的养猪式盘剥，都是连锁加盟商的不仁之举，当戒!

二、放任供应商

近年来连锁加盟的红火，着实让人有些应接不暇。曾经路过一家新开张的日式料理店，门口的服务员很热情地递上来一个宣传单，除了诱人的美食图片外，赫然印着某某餐饮连锁有限公司的字样，“欢迎加盟创业”六个大红字紧随其后。再往下看，竟然只有两家门店，其中一家就是这个新开张的门店，心中不禁疑虑：如此经验不足的情况下，如何管理加盟商?

前年上市的小肥羊，曾经经历了加盟商管理之痛，在快速扩张的背景下，总部无暇顾及加盟商的运作细节，无论是食材，还是服务，都出现了不少的问题。有些加盟商偷工换料，食材质量得不到保障，有些加盟商甚至在加盟合约到期后，仍然挂着小肥羊的招牌营业。事实上，加盟商的管理混乱，远远大于其它侵权者的干扰。以至于小肥羊曾经一度中止加盟达4年之久，苦练内功，蓄势待发。

在零售连锁业，神秘顾客是再平常不过的了，目的在于检查门店的运作是否符合总部制定的操作标准。在麦当劳，督导员会神不知鬼不觉地出现在餐厅，悄无声息地喝着可乐四处张望，寻找不符合标准的任何蛛丝马迹。听起来令人毛骨悚然，但事实上，这一举措着实对门店的运营起到了非常有效的监督作用。值得一提的是，督导员并不仅仅是对照标准找差错，而是一名既能娴熟的服务员，一旦发现问题，现场示范指导。

在连锁酒店业，每一次入驻锦江之星，从你进入酒店大门那一刻起，任何一名服务员，甚至是清洁工、水电工，都会微笑着向您说一声“您好”。锦江之星素来强调直营为主，但在如家酒店，这种情形也随处可见，足见其对加盟商的管理比较到位。就在几个月前，7天酒店在纽交所上市。今年上半年，本人曾经多次入驻7天酒店，有一天竟然发现床底下爬出来一条蜈蚣，更让人不可思议的是，服务员对此一点也不惊讶，只是一句“不好意思”了事。以低价低成本著称的7天酒店，发展速度惊人，加盟启事在公司网站和门店大堂的电脑屏幕上隆重推出，但是对加盟商的监督管理实在让人担忧，显然没有达到上市公司的管理水准。

无论是现场巡查监督，还是神秘顾客挑刺，关键是不要以为给加盟商上几堂课，摔给加盟店一套运营标准化手册，就听之任之了。人都有惰性，都想不受约束，加盟商也如此。

三、游离加盟商

对于连锁企业门店管理，不少的企业对直营店和加盟店的管理区别对待，直营店的管理非常精细，所有的门店运作都在总部的标准监控之下，而对于加盟店，却只关注关键的运营标准和业绩结果，这使得不少的加盟商游离于总部的管理体系之外，疏于管理。

在商品零售业，如超市、便利店、专卖店、专业店，连锁企业一般采取集中采购进货的管理策略，与之配套的信息化管理软件也是统一运作的，因此加盟商在这方面的自由度比较小，失控的可能性也较小。而对于采取相对分权方式的企业，允许单个门店自行采购部分商品、自行开展部分商品的促销，这就给加盟商留下了自由操作的空间，埋下了失控的隐患。

在服务业，由于缺失以供应链为主的管控手段，已经失去了一个直接管控的系统，加之服务是一种难以标准化掌控的业务形式，服务的执行者是有着自由主义倾向的人，更容易导致各个企业的随意性。在这种情况下，业务执行的标准化、岗位操作的标准化、定期标准化的反馈机制，便是必不可少的管控手段。否则的话，加盟商自由发挥的倾向将成为实际的行动，导致对加盟商的失控。

无论是商品零售，还是服务连锁，在门店运营和岗位操作标准化的基础上，应当将采购与供应、信息沟通与反馈、门店的评估与审计、财务与资金管理、人才选拔与培养，纳入总部统一的管理体系，不让加盟商游离于总部日常管理的系统之外。

总之，连锁企业扩张，特许加盟本身是一个共赢的策略，管理加盟商，仅仅仰仗门店运营标准化是远远不够的，更需要把加盟商看成自家人，不盘剥、不放任、不游离，纳入总部统一的精细化管理体系之内，规避失控的风险。一句话，莫把加盟商当外人!

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