我们需要战略成本管理吗？

正如前所述，金融危机还在全球肆略，淡季却已不请自来，又到了一年萧条时，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已经成了不少企业的终极武器之一。于是乎，从欧洲到美洲，从全球到国内，响起裁员声一片，引起了大大小小不少的震动。各个企业开始捂紧自己的钱袋，控制开支，降低标准，等等这些，无不涉及到降低成本这一话题。

在坊间曾流传着一句戏言，让CFO做成本控制的企业早关门，由CEO控制成本的企业方有戏，戏言归戏言，仔细推敲其中不无道理。很多企业的财务管理人员并不一定清楚其削减的某项开支对企业业务及核心竞争力的重要程度，经常是表面降低了成本，却引起乱象一片，对业务造成巨大的伤害。而企业的高层管理者如CEO对这个问题掌握要好得多，所以不会出现削了成本却同时损害了企业的状况。而淡季的成本削减愈显必要，那么，如何聪明的砍掉成本？确保降低了成本，同时企业稳定性不受影响呢？

其实，企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，不分青红皂白一刀切。如果者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。于是乎，成本加战略，就引出了战略成本管理的话题。

那么，什么是战略成本管理？战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。

而在危机大背景下的成本削减，更需要遵循战略成本管理的思想，有选择的进行削减，不重要的环节，大可以大刀阔斧的进行削减；而对于关乎企业核心竞争力的关键要素，反而不排除扩大投入的可能，如此有的放矢，有紧有松，聪明的削减成本，方是既能降低成本，又能不损害企业健康，甚至增强核心竞争力的理想选择。

战略成本管理的基本工具

战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。

（一）价值链分析法

每一种最终产品从其最初的原材料投入直至到达最终消费者手中，中间要经过无数个相互联系的作业环节，这些作业环节既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成价值链（Valuechain）。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，我们了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，我们可以在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，则可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。

（二）战略定位分析法。战略定位就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。举例来说明，比如成本领先战略，这是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。而差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。除了这些，其他常见的战略定位有目标集聚战略、生命周期战略和整合战略等等。

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