作为一个国际承包商，完成建筑施工任务只是手段，目的是通过完成承揽的施工项目获取合法利润。因此，怎样控制好工程成本就成了为项目成败的关键。

        巴罗塔水电工程（c-03）是巴基斯坦嘎兹巴罗塔（gazibarotha）水电工程项目的一部分，其主要内容是发电厂房枢纽工程的土建施工及部分金属结构安装。该项目的业主是巴基斯坦水电开发总署（简称wapda），监理工程师是巴基斯坦水电咨询公司与美国harza公司、英国binnipartners公司组成的联营体（简称phc），项目管理使用fidic合同。

        发电厂房枢纽工程位于塔贝拉大坝下游63公里的印度河与哈洛河交汇处，主要工程量是：开挖2437万立方米，填方1543万立方米，混凝土84万立方米。施工总工期64个月，第一台机组于开工后第53个月发电。

        由于这个项目规模大，投入的资源多，因此成功地控制成本不但关系到项目本身的成败，甚至会直接影响到母公司的生存和发展。因此，从一开始我们就把成本控制列为最重要的工作之一。

        还在合同谈判期间，我们就仿照意大利英波吉诺（impregilo）公司在二滩的做法，在工地组织机构中设计了一个成本控制中心，试图对工地的成本实施控制。

        成本控制的基本做法

        巴罗塔（c-03）工程成本控制的基本做法是：

        1．工程中标以后立即按照项目的组织机构设计和工程的实际构成，按直接成本和间接成本将现场的管理活动分解为若干个“成本元”。依据经验数据（参考国内预算定额）和实际市场价格，编制项目预算成本；

        2．项目开始实施以后，在工地设立成本控制办公室，对工地每天的运行情况进行监控，每个月编制一份“成本控制报告”，将实际成本和预算成本进行对照，以及时发现成本变动情况；

        3．项目进展一年以后，根据工程实施过程中的实际情况，对原来编制的预算成本进行调整，编制适合本工程的正式预算成本，在此基础上确定项目的；

        4．其后，根据这个正式的预算成本对工地的管理进行监控。根据目标成本对项目经理的工作进行考核。

        从上述过程中可以看出，成本控制的工作由两部分构成：其一是编制预算成本，即设立“参照系”；其二是对现场管理工作实施监控，不断将实际情况和“参照系”对照。前者实际是总部确定对项目考核依据的过程，后者实际是项目实施成本管理的过程。

        以下从这两个方面分别论述。

        预算成本和目标成本的编制

        水电工程的特点之一是“一次性”，这就决定了任何一个项目的“预算成本”都没有先例可循，必须独自编制。这就是进场初期只能有一个初步的预算，而在工程进行一段时间以后，要根据工程的实际运行情况对预算成本进行修订的原因。正如一面“哈哈镜”只能照出扭曲的形象一样，一个不正确的“参照系”不可能对管理工作提供正确指导。

        然而，重要的问题还不在此。重要的问题在于“参照系”中的成本怎样确定？其中，影响最大的莫过于设备折旧。巴罗塔工程固定资产原值高达4370余万美元，而总工期只有64个月。固定资产究竟应该在工程中摊销多少？最初测算时，我们使用了有效利用小时折旧的办法，即，按照设备提供的设备耐用小时数和工程中预计的工作小时数来测算。结果是固定资产原值在合同工期中只能摊销约60%。这就意味着工程完工以后，会剩下近2000万美元设备残值待处理。如果按照这个目标来做，最终岂不是"虚盈实亏"吗？考虑到这个问题，在预算成本中增加了1000余万美元的“补充折旧”，使最终的设备残值降低至不到800万美元。当时的想法是，这个数额应该是处理这一批二手设备的“底线”。如果实际变卖的值高于这个数，将增加工程的盈利。最终进入预算成本的设备折旧是3660余万美元，占固定资产原值的84%，占工程直接成本的22.88%。与设备折旧相类似的还有一个资金占用问题。在预算中，我们列入了按比例返还总部的约1700万美元的费用，包括保函费、贷款利息和总部管理费用。约占工程直接成本的10%。

        当时，我们并没有意识到这种预算编制方法就是管理经济学的“长期成本决策”法，这里使用的成本，就是管理经济学中的“机会成本”。

        所谓"机会成本"是指：如果一项资源，既能用于本用途，又能用于其他用途（由于资源的稀缺性，如果用于甲用途就必须放弃其他其他用途），那么资源用于本用途的机会成本，就是资源用于其他的、被放弃的用途时本来可以得到的净收入。

        设备折旧的机会成本就是该设备期初和期末可变卖价值之差，资金的机会成本就是获取这笔资金的融资成本及投资回报。

        管理经济学引入“机会成本”的概念是源于这样的理论基础：在市场经济条件下，决策的基本标准是“未来预期利润收入现值总和最大化”。这种决策思想要求企业不但要关注帐面上的收益，而且特别要关注帐面上没有、但却是可能或应该取得的收益。这种决策思想考虑了收益的“时间价值”、体现了企业眼前利益和长远利益相结合的原则。