为什么让业务经理们参与制定预算如此困难？

　　这是去年11月里一个暖和的日子，在美国德州西部平原，制瓶企业西部灌装公司（Western Container）47岁的CFO戴尔霍萨克（Dale Hosack）刚同该公司的两名工厂经理进行了一次愉快的对话。

　　霍萨克现在心情很好，考虑到这是一年中比较难捱的时节，这一点让人很奇怪。在总部位于米德兰（Midland）的西部灌装公司，11月正是如火如荼地为来年制定预算的时节，也就是一年一度令众多高级经理和雇员们提心吊胆的耐力比赛进行之时。这是可以理解的。制定预算的过程往往会陷入令人沮丧的局面，其间需经历冗长的电话会议、高声呼喝的争论，以及财务部门同业务经理之间激烈的角力。

　　如确实，直到三年前，可口可乐旗下子公司西部灌装公司的经理们还在同一个 预算怪物搏斗。这个怪物就是含有52张明细表格的庞大工作表。营运经理们怕死了这个规划预算的工作，而这种恐惧也显示在工作结果中。他们交上来的预算要么脱离实际，要么错误百出。更糟糕的是，他们觉得企业财务部门并不重视他们的辛苦努力。我们在预算制定上花了那么多时间，而上面的某个人会不同我们沟通就擅自改成他们认为合理的数字，该公司的营运主管比尔麦克唐纳（Bill McDonald）说，他曾是西部灌装公司在密西西比一家工厂的总经理，预算的功劳归财务部门，但出了错却要我们负责。

　　自霍萨克于2003年被聘为该公司CFO之后，这种状况改变了。他采用了微软出品的名为预测器（Forcaster）的预算制定系统，并改变了流程，让工厂的总经理们对最终预算数字拥有更大的发言权。如今，财务部门花更少的时间来修正工作表中的错误，花更多的时间来同业务部门进行沟通，以了解其需求和想法。当工厂经理们发觉财务部门更愿意倾听他们的想法后，他们自己也对整个制定预算的流程更加认真了。

　　这样一来，预测数字变得更为准确，而营运预算也错误更少。再者，由于最终预算数据已经反映了工厂经理的想法，所以他们更乐意为业绩目标承担责任。霍萨克说：我不再听到工厂经理抱怨说‘这不是我制定的数据’了。

　　远在千英里之外，在明尼苏达州严寒地带的Richfield ，北美最大的电子消费品零售商也在尝试同样的举措。百思买（Best Buy）的经理们正在逆转其由上而下的预算规划流程，以便从分店经理那里收集更多的建议。如果你在两年前问我们850个分店经理中的任何一位，预算是怎么做出来的，他们会告诉你，是财务部门自己闭门造车折腾出来的数字，马克戈登（Marc Gordon）说，他是这家规模达310亿美元的零售商的财务副总裁，现在，分店经理们可以看清楚整个预算制定的过程，也能理解财务部门的想法，这样他们会觉得预算好像就是他们自己制定的。

　　西部灌装公司和百思买正在实现CFO们多年来一直在试图做到的事：紧密结合现实的准确的预算。大多数企业仍然远未达到这一目标。尽管大家都在孜孜以求更完善的预算，但制定预算的过程依然存在严重缺陷，研究机构美国生产力和质量中心（APQC）称，一般企业需要花60天时间才能完成制定预算的工作。

　　在一场典型的预算探戈中，高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东。而底下的业务经理们则极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金常同预算目标能否实现挂钩。如此往复，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪。

　　每个CFO都曾遇到过类似问题，标准微系统公司（Standard Microsystems）的CFO大卫S史密斯（David S. Smith）如是说。没有人愿意承认预算中缺少来自业务经理的想法，他表示，鉴于我们目前所拥有的先进技术，你会觉得制定预算应该是小菜一碟。

　　现状如何

　　但事实上制定预算并不容易，从CFO杂志美国版和咨询公司Buttonwood Group 联合进行的一次新的财务经理调查中就能看出这一点。根据这项针对150名美国财务高管的调查（见图表：很少参与），有57%的人表示，他们所在企业的业务经理们不会亲自输入预算数据。另外，也很少有业务经理可以无需财务部门的帮助就解释清楚数据间的差异。

　　诚然，这些数据未必能全面反映业务经理在预算制定过程中的参与程度。但它们确实可以反映目前美国企业所制定的预算的质量。让业务经理们介入预算规划工作并非只是装装门面。和高管不同，在基层工作的员工对于企业的真实情况有第一手的掌握。他们知道客户需要什么，知道某个机械部件可以用多久，也知道哪里可以节约成本。百思买的高级财务分析师吉恩尼沙斯（Jean Nitchals）说：分店经理们所了解的营运情况同公司高层所了解的大有不同。

　　为了弥合这些差异，百思买的高管们已开始将预算规划权下放给大区经理们。尼沙斯说，最终分店经理也将参与预算制定过程。

　　总部在费城的PET容器制造商Constar International更进了一步。它的财务经理和IT经理正在充分整合其运营规划和财务规划。该公司用一套Cognos软件系统将运营规划和财务规划打通，这是如今少有的做法。数据之间联系紧密，牵一发而动全身，一个变动就会影响到整个系统，该公司商业情报主管罗伯特卡普兰（Roberta Kaplan）说， 我们希望信息可以在各个模型中迅速传递，以便看到对工厂开工率的影响。

　　制定预算的流程始于该公司的销售人员，他们根据从客户处获取的信息来预测需求量。这一预测数据接着传到营运规划者手中，他们制定一个生产计划来满足预测的需求量。这一规划过程直接涉及生产第一线的计划人员，他们会就生产能力和工作日程安排做出反馈。最终，生产和销售计划传到每家工厂的财务人员那里，他们会计算出所需的成本。业务人员会告诉我们一些我们不知道的事情，如客户接收瓶子产品时是贴上标签还是不贴标签，是他们来收货还是我们送货上门，客户喜欢用怎样的货盘等等，卡普兰说，我们的宗旨就是从真正了解情况的人那里获取信息。

　　商业流程顾问们早已发现：当业务经理们参与预算规划工作时（如Constar的情况），预算会更加完善。当业务经理们亲自将自己部门的数据输入整个系统时，尤其如此。CFO杂志美国版/Buttonwood的联合调查显示，如果业务经理自己不提供数据，将有40%以上的预算提案存在错误和遗漏；反之，错误率则会下降到28%。

　　乍一看，这种结果令人讶异。一般认为，非财务部门的经理更有可能犯错误。但Buttonwood的合伙人劳伦斯萨文（Lawrence Serven）说，这种结果只是反映了，如果在制定预算时没有业务经理的参与，危险会有多大。我们财务部门的人总是想着计算公式上的错误， 萨文承认，但当公司高层去理解业务部门的需求时，源于误解和沟通障碍的错误可能更严重。因此，当业务经理要求财务部门将其差旅预算提高5%时，财务部门可能只将交通费总帐预算提高了5%，而忘了提高餐费和宾馆住宿费预算。

　　这就是由财务人员或高管人员主导预算流程时可能遭遇的局面。由于公司高层不如一线经理那样能理解局部问题，即便高层出于好意想站在一线经理的立场上编制预算，也有可能脱离现实。如果只有CFO一个人在忙着制定预算，做出来的肯定不会是好预算。金融公司CIT集团的CFO约瑟夫M 利昂（Joseph M. Leone）说道。

　　如果当高管人员为了满足公司业绩指标而单方面调整业务经理提交的数据时，更是如此。

　　视野局限

　　为什么要在财务部门和营运部门之间搭一座理解之桥如此困难？主要问题在于双方视角不同。财务经理们看的是长远目标（通常为一年），公司预算中的项目比较宽泛，因为是将不同部门的成本和收入进行叠加。相比之下，业务经理们是专注于执行既定战略，他们的规划通常是着眼于短期，着眼于特定业务和项目。

　　作为预算的编制者，我与会计人员考虑问题的角度不同，专业建筑管理公司EMCOR集团的首席信息官（CIO）乔帕格里西（Joe Puglisi）说，我考虑的是针对项目的成本和收益，因为这样才能确定投资回报。

　　但由于财务部门需要可以妥贴地归入总帐科目的数据，所以各业务部门主管往往要统览各个项目，看哪些明细项目要归入总帐下的交通费科目，哪些要归入类等等。这是进展缓慢而缺少回报的差事。

　　一个解决办法是：重新安排整个预算流程，让此流程对业务经理来说更为直观，同时也为财务部门提供所需的全局性数据。目前百思买正在这么做。该公司花了四年时间来全面修正其规划方式。从前，公司高管们对于各分店的需求和能力作了宽泛的假设，然后据此制定预算。而现在，高管层是从一线员工那儿直接获取信息。尼沙斯说，关键就是要设计一种既能让业务人员觉得合理、又能对公司业绩产生影响的运营标准。

　　一个例子就是百思买的客户服务中心所采用的标准。财务人员同负责客户服务工作的经理和分析师们作了多次会谈。财务经理们判定，光是衡量运营一家客服中心所需的成本还不够，他们认为百思买应当追踪影响这些成本的各种因素。这些因素正是客服中心经理们早已熟知的数据，比如接线员同客户电话交谈要花多少时间，来电的用户是在网上还是在分店里购买其产品的等等。这些衡量标准可以初步反映客服中心发生的成本，这更有利于经理们实现其预算目标。
经理和分析师们将数据直接输入该公司的预算系统，然后系统将数据转化为预算中用到的财务指标。财务副总裁戈登说：这是着眼于预测能力、基于现实业务的成本核算方法。

　　界面堪忧

　　理论上，预算与规划软件是增强经理们在预算制定流程中的参与程度的好办法。这类软件可让用户分析公司历史和当前的数据，并根据不同情况构建商业模型。此类软件（微软、海波龙、Cognos和SAS等公司编制）一度很笨拙、很难应用，但近年已变得功能更强大、使用更方便。

　　虽然功能强大，但是这类工具除了在公司的财务部门以外并未赢得多少信徒。虽然许多企业购买了软件授权，鼓励非财务部门的经理们也来使用预算和规划软件，但CFO杂志美国版的调查发现，很大一部分授权软件无人使用。事实上，调查显示，有40%的非财务部门经理在过去一年中根本没有登录过所在企业的预算与规划系统。

　　这种不情愿的表现，也许是因为不敢接触新技术，也许是因为在财务部门的需求和业务部门的需求之间存在着一条鸿沟。同制定预算的过程一样，大多数预算与规划系统也只是反映了CFO自己对公司的认知：一张类似Excel的庞大的工作表，里边净是总帐科目。萨文说：采购这类软件的是会计师，所以毫不奇怪，软件看上去很像会计师所喜欢的工作表。事实上，近年来软件正在努力让其产品看起来越来越像是Excel（考虑到许多经理不擅长使用Excel，这可是个令人担忧的趋势，具体见框内文字：急需友好界面）。

　　EMCOR集团漂亮地解决了这个问题，其方法就是让业务经理们以熟悉的方式，即按项目输入成本/收入数据的预算与规划软件（XLerant公司的BudgetPak软件）。该软件不采用工作表形式，而是向用户提出一系列问题，然后自动将用户回答的数据重新整理后归入财务人员所需的总帐科目下。

　　相关培训也能帮助经理们理解制定预算的过程。密苏里州的UMB金融公司称，由其CFO、CEO和首席运营官（COO）联合举办的为期一天的预算培训很成功。该公司的CFO迈克尔黑治顿（Michael Hagedorn）说，这种培训的宗旨是让经理们站在公司全局的立场来审视其预算。

　　这种沟通很重要，一旦建立了这种沟通，当你要求经理们花很长时间来捣腾预测数据时，他们就不再会觉得受了欺压。实际上，根据CFO杂志美国版对读者的调查，经理们不愿自己做预算的头条理由只是因为他们不愿花这个时间。

　　角色转变

　　扭曲了预算流程的真正因素是奖金同预算挂钩的制度。在制定预算的时候，获胜的人总是那些跑赢系统的人，超越预算流程圆桌会议的项目负责人史蒂夫普雷尔（Steve Player）说，财务人员本来是应该帮助一线警力制定预算的，现在却成为颐指气使的公司警察了。

　　普雷尔开出的处方很激进：取消一年一度的预算。他建议采用一种不断更新规划的模型，采用实时滚动的预测和定期更新的计划。这可让经理们更为灵活地对出现的机遇作出反应。他还建议将激励性薪酬同预算目标脱钩。

　　他说，企业应当奖励那些真正在创造价值的经理。例如，根据和同行相比的销售额增长率来确定部分奖金。

　　我们往往是在对糟糕的业绩发放丰厚的奖金，普雷尔解释道，如果我们的销售额增长了10%，而整个市场的规模增长了20%，那么实际上我们的市场份额是在缩小。

　　当然，没有多少经理人准备现在就废除年度预算，尽管像美国运通（American Express）等一些大公司最近就是这么做的。但大多数CFO也许会同意普雷尔的这一看法，即目前的制定预算的做法对于改善业绩收效甚微。

　　而萨文认为，这种现状完全可以改变。我们往往会把预算和规划工作视为一种不得不做的苦差，好比填写纳税申报表，他说，但如果我们把它看作一种管理企业的活动，那么对公司也好、对各个业务部门也好，都会带来巨大的价值。