采购是降低成本的有效途径

　　----美国菲吉国际公司总裁谈六大采购技术

　　由于采购部门能控制40％-50％的销售金额，减少材料成本对一个公司的经营管理状况有最大的效益。另外，可以以现有的人员，常常不需要额外的支出或投资就能降低材料成本。材料几乎是永远能实现最大节省的领域，有工程学和制造辅助，将注意力集中在采购上能获得节省。

　　具有代表性的成本分解：

　　工业类型：生产制造（轻工业）

　　销售量 =千万美元 销售量 =千万美元

　　材 料 45% 推 销 11％

　　直接劳务 8% 总推销一般和行政管理费用 20％

　　制造费用 22％ 总成本 95％

　　销售费用 75% 税前利润 5％

　　一般和行政管理 9%

　　我深信采购是能实现最大成本节省的领域的原因并不是因为我是靠这个领域发展起来的。相反，我早年跻身于销售和生产。但是，我通过观察我父亲投靠的汽车公司，亲眼看到采购在30年代初期发展成为一门科学。归根结底，是利润和亏损明细表使我相信在降低成本的任何努力中采购的重要性。

　　关键性的采购原则

　　尽管以最小的价格从合格的卖主那里采购某一特定材料的简单原则看起来是明显不过的目标，但达到这个目标的重要性几乎从来没有真正地被最高管理层认识到。管理层常在口头上承认采购作用的定义，但并没有真正地懂得正确的采购方法可以使赤字变为赢利。大部分高层经理也没有认识到，没有更好的办法能积极影响利润率。这些态度通常是因为管理层对缺乏全面的了解而产生的。

　　本文强调采购部门的重要性，这是由于采购部门被看成是成本降低努力中举足轻重的一部分。所有高层经理都必须认识和明白三个关键性的采购原则：

　　（1）不要害怕采购部门

　　许多公司总裁或部门经理对采购作用并不熟悉。要花时间学习各种成本降低方法。要保证你的最高管理层花时间学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购负责人隔离开来，要参与进去。

　　（2）把力量集中在一号部件上

　　在大多数情况下，在所有生产部件和材料中，有5％-10％约占全部材料成本的70%-75%。要保证你的采购部门在代价较高的一号部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生最大的影响。

　　通过提供全面的材料成本情况，标出一号部件也可作为产品定价的准则。

　　（3）不要加速完成采购

　　要允许你的采购部门运用其创造力、想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要象你定一份咖啡那样对待采购部门，不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。

　　在讨论了这些总体原则后，下面详述六个特别的采购技术：

　　（1）采用ABC层次系统（由你的库存计划和管理部门制定）；

　　（2）鼓励卖主之间的竞争；

　　（3）避免货源单一的项目；

　　（4）材料标准化；

　　（5）和谈判；

　　（6）坚持采购人员的高度廉洁。

　　管理职能的直接联系

　　在很多情况中，公司总载由于对采购部门缺乏了解，因而不乐意参与到采购中。对采购部门缺乏了解的根源来自于公司总裁很少具有采购背景这样一个事实。绝大多数的情况是他们具有销售、制造、工程或会计方面的工作经历。经理们总是对自己的最熟悉的领域管得最严密，而且常常以采购作为代价。这是一个严重的错误。为了防止这种趋势，采购必须成为经理培训计划中的一个必要部分。出于同样的理由，采购人员必须接受会计、制造和工程等方面的培训和具备实际工作经历，以扩大他们的知识。

　　制定有效的采购策略的第一步是要保证公司总裁或部门经理与采购负责人之间有直接的联系。最高管理层必须听取采购负责人的意见，并信任他们。采购负责人毕竟经常管理着公司最大一部分资金。|||

　　在涉及到诸如自制或外购，部件重新设计，卖主选择，更换货源，利用率和定价等决策中，采购部门能够而且应该向公司总裁提供直接的、重要的生产第一线的资料。这个部门还能对减少投资、平衡库存和最低程度地动用资金等提供很大的帮助。然而，由于计划不周到或库存记录和管理不健全，采购部门往往被要求实现及时供应的职能。

　　采购部门报告直接送到公司总裁，就能较快地评估材料成本、交货、市场趋势或可能的部件替代等的任何变化，这样就能作出最好的业务决策。采购部门必须写出每周或月度报告，送给公司总裁或部门经理。该报告必须总结每周或每月的工作活动，并要突出最近的价格上涨和成本降低（以及避免成本开支）方面取得的成功。如果已把材料成本降低10％确定为公司的目标，该报告还要分析该目标是怎样顺利达到的。特别是在通货膨胀期间，在采取明智的、适时的价格动作以保护利润幅度时，关键部件（或一号部件）的每周成本指数是至关重要的。

　　本文建议采购负责人直接向公司负责人报告的做法是和当前流行的设立一个材料经理的概念背道而驰的。尽管有许多例外，在大多数情况中，设立这种职务在中小型公司中并不是一个好主意。首先，该做法把采购降低到公司负责人以下的一个或两个层次，这样主要成本部门管理员现在要向材料经理汇报，而该材料经理又经常要向生产负责人汇报。将采购部门降低两个层次造成采购工作的工资水平较低，并使采购部门往往易受到对产量感兴趣而不顾后果的人的压力。其结果是采购工作降格做一些及时供应的工作。

　　第二，设立一个一人管理两人的职位否定了合理的组织机构设置。另外，从生产管理部门过来的材料经理一般也不具有精于管理采购所必需的经历。我从没有看到过生产和销售置于一个部门负责人管理之下。根据我的判断，采购也同样地和生产管理无关，特别是公司发展并成为综合性公司时是如此。不要因为你未能肯定你的材料经理是否有能力指导采购部门工作而使材料领域付出代价。

　　不要加速采购

　　公司总裁必须确实把握采购人员的能力和品德，并且要使他们感觉到他们是降低成本的管理小组一部分。但普遍情况是把采购作为一个无足轻重的行政职能即及时供应的职能来对待。

　　在分析采购部门的工作效率时，你必须回答一个简单问题：采购是一项行政工作还是一项专业性工作？采购经理是不是具有作出管理决策的应有权威？如果他有权这样做，他就可以向卖主发出特定部件的采购订单。但是一个采购经理必须能够从事比考虑大多数购买协议中许多变量还要多的事情。例如，采购经理必须能够向管理层提出这样的建议，通过向公司的其它分支机构采购，或更换卖主，或因其它情况由自己生产部件的办法达到节省的目的；或者是通过大量购买，产生的直接成本节省可以补偿库存费用。还有一种可能是全部采购任务一次完成，但按月度数量交货。

　　如果雇员按行政办事人员对待，他们就成为行政办事人员，如果雇员按专业人员对待，他们就有成为专业人员的机会。当采购人员知道他们特殊技能受到重视以及象经理一样思考问题受到鼓励时，他们就成为公司一份十分有价值的资产。

　　根据同样的思路，必须给予采购部门运用成本降低技能的自由度和时间幅度。如果销售部门或生产部门提出大量的部件立时交货的要求，采购负责人的手脚就被捆住了。采购部门不仅不能谈判到最好的价格，而且又不能使需要使用该部件的每个环节付出不必要的过高费用。运输和包装费用要加码，不会有时间坐下来和销售、生产工程部门一起进行任何形式的重新设计或者进行需求与成本的分析。此外，经济上合理的订购数量，恰当的货源，谈判合同和建议改进等都将成为不可能。

　　换句话说，不能简单地通知采购人员订购一个指定量的部件。相反，  要通知他们在一段特定的时间内需要一定量的部件，并要求他们提出如何最好地取得这些部件的建议。这样，采购人员就能够和外部的卖主进行谈判，不象他们日常订一份咖啡那样无关紧要，而是根据项目所需的质量、数量、交货期、以前的价格、价格较低的可能替代的部件以及最好的生产和销售方法，做好货源工作。

　　为了强调由能人组成的采购部门重要性，采购人员的工作任务要轮流调换，只要有可能，采购人员还要轮流进行工程管理、库存和生产管理以及会计等学科的训练。这些轮换做法会保证采购人员不会变得僵化，保证他们具有理解各种成本降低技术以及所作决定的影响作用所必需的广泛经历。最重要的是，他们将会感觉到自己是公司中有价值的和不可分割的一部分。轮换还可以防止采购人员在长时间内向某些卖主购买从而卖主建立个人的而不是商业关系的可能性。