忙乱是管理者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。另外还有一个重要的因素，就是领导者个人的工作方式。

            1.报时型领导与造钟型领导

            可以用一个比喻来说明这个问题。领导者有两种类型，一种是报时型领导，整个团队都不知道几点了，只有领导知道，大家就都来问领导，领导能够准确地告诉大家几点。领导在的时候，一切正常。这样的管理存在两个问题：一是尽管一切正常，但是领导自己会很忙碌、很辛苦，因为所有的人都来找领导，所有的事情都需要领导来拍板;二是如果领导不在，大家找不到领导，正常的工作马上就会陷入混乱，找不到报时的人，大家都不知道几点了，都不知道工作该怎么干。

            与此不同，第二类领导是造钟型领导。领导知道几点了，但是主要力量不是放在给大家报时上，而是集中力量给大家造一个钟，不管自己在不在，不管自己说不说，所有的人只要看看钟就知道几点了。让组织有一种自动运行的机制，这是一个非常重要的问题。领导不需要事必躬亲，而应该只关注异常、不关注正常，只关注例外、不关注例行。因为正常的事情、例行的事情，有制度管、有下属管，不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情，领导不管就没人来管，这时候才需要领导亲自上阵。

            管理首先要把基础的、基本的事情做对。基本的事情就是为组织建立一个自动运行的机制，把基础的制度建设落到实处。基础管理的四化是制度化、标准化、结构化、流程化。通过基础管理，要让组织内的每个成员遇到了正常的、例行的事情时都知道该怎么做。这好比是一座大楼的框架和支柱，先把框架和支柱建结实了，然后才能搞内部装修。规范管理和制度建设是所有组织的基础，一切先进的管理理念和方法都要建立在这个基础之上。对于一座大楼，如果框架和柱子的问题还没有解决，建设者就热衷于搞内部装修赶时髦，那将是非常可怕的灾难。

            2.管理的三重境界

            让组织有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界。管理的第二重境界是让每个员工都有自动运行的机制。要达到第一重境界，基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力和掌控能力;要达到第二重境界，基本途径是动机的激发，需要综合使用和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和员工激励能力。

            管理的第三重境界，也就是最高境界，是员工的自动运行和组织的自动运行相结合，互相推动，互相促进。这就好比员工不但知道怎样看钟，还知道怎样调钟和修钟。钟也成了智能钟，可以根据不同场合、任务以及不同员工的特点，选择自己的报时方式和提醒间隔。在这个过程中，文化建设和队伍的培育与发展成为最关键的问题。

            一旦达到了第三重境界，那么组织的管理就可以举重若轻，收放自如。做一个闲人领导，其实不但是一种能力的考验，看其能否建立起自动运行的组织机制，而且更是一种个人境界的考验。为什么这么说呢?我们可以来分析一下。

            领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。在这个过程中有一点是肯定的，就是下属当中能做得跟领导一样、能让领导完全满意的人不多。有些人能力不行做不好，有些人职业心态不行做得不主动，有些人思路不一样做得不让领导称心。这个时候挑战就来了，看着下属不顺眼，领导怎么办?不能临阵换将，也不能自己上阵，不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。

            每一个管理者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。

            如果一个领导者无法忍受这个局面，就有可能让下属靠边站，自己亲自动手做。于是问题就出来了。事业这么大，工作内容这么多，靠自己的力量怎么可能做完呢?

            有1件事情你能做得好，那叫合格;有10件事情你能做得好，那叫优秀;有50件事情你能都做好，那叫卓越;有100件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死!

            一个人的能力是有限的，精力和体力更是有限的。浑身是铁又能捻几根钉?

            管理的本质是通过别人完成任务，一定要调动别人去干。搭平台、给机会、鼓干劲，让大家一起为设定的目标而奋斗。所以，要用心胸去用人，去容人。心胸有多大，事业就有多大。心胸太小的人做大事业，首先对健康是一种严重的损害。