我们经常看到高管们在提拔自己原来颇为得力的员工成为新经理后，却很无奈地说：唉，公司少了一个销售明星、技术骨干，又多了一个平庸的管理者。

            面对高管的无奈时，新经理们往往也很茫然，如何在自己职业生涯的重要转折点上，更快、更好地迈上新的轨道?

            突破惯性，适应新角色

            管理究竟是什么?我很认同德鲁克先生一句朴素的注释：管理就是通过他人把事做成。新经理人首要的一点是要明白，个体贡献者(IC，individualcontributor)成功的标准是个人业绩，而团队管理者成功的标准是团队的业绩;提升团队的业绩光靠你自己牛是不行的，更重要地是如何通过你这个支点去撬动团队的其他成员的潜力和业绩。

            说起来容易，但想真正完成IC到经理角色的转变并不容易，面临重重障碍:

            你是否舍得放下自己最熟悉和曾成功的资源和领域，在相对陌生的管理团队和人员培养上花更多的时间?

            即使你努力将精力尽可能多地转移到团队上后，你发现自己很可能还会面临一个业绩低潮，而且感觉软绵绵，使不上力。因为帮助团队绩效的提升，远比自己个人业绩的提升要难和慢。

            碰上着急的事，你的惯性马上又让你回到自己的舒适区，而且当时的效果和感觉都很不错。

            但是，很多从职业生涯转折点上成功迈进的领导者，体会最深，也是最基础的。首先就是角色的转变，曾听一位非常资深的高管曾总结过两句话：不该我干的事，站住脚跟就是不动;不该我说的话，咬紧牙根就是不说。

            明晰自己的角色，突破了自己的惯性和舒适区，敢于舍得自己过去最熟悉和成功的部分;在舍得的同时，也要相信自己，经过一段时间的辛勤播种，同样会在另一片新的土壤上收获累累硕果。

            快速稳定团队

            无论你是在原有的团队中被提拔，还是空降到一个新的团队，不可避免的一个现实问题就是如何迅速在团队建立自己的威信和影响力。可能由于你的职位原因，大部门员工在表面会给你尊敬，但如果心里不服气，消极怠工，你也没办法。如果应对呢?

            首先确定团队中的意见领袖和有影响的核心人物，尽快影响和凝聚他们，然后慢慢覆盖整个团队。电视剧《亮剑》中的李云龙被任命为独立团团长时，也是先稳住了原有的领导班子，进而迅速稳定了整个团队。

            多创造一些让大家了解你的渠道和方式，正式的、非正式的都需要。团队间的了解需要时间和机会，但千万别太急功近利。你指望请大家吃一次饭，搞一次团队活动，大家就马上发生变化是不可能的。你第一次请人吃饭，没准别人还觉得你别有用心;但你如果一直和大家真心相待，可能慢慢地，别人才真觉得你这人还真不错，关系和信任是需要时间积累和沉淀的。

            在团队适应你的同时，你也要主动去适应团队。很多新经理刚一上任，新官上任三把火，急于改变团队过去的规则和做法。但当你为团队带来变化的同时，也别忘了提前了解这个团队的现状和优劣势，从而找到最佳的时机和方法，赢得大家的支持和信任。

            同时，你也可能会面对一些对你开始并不友好的成员，这更需要真心、诚心和耐心。

            管理不仅是一种折射，别人对你好，你也对他好，反之亦然;管理有时更是一种自控，如果这个人对你不友好，但他确实对团队有用，你需要自控。有一句话，管理者的心胸是被委屈撑大的。

            有效利用上级资源

            现实中很多新经理为了避免给领导留下能力不强的印象，经常不敢主动找上级寻求支持和建议。其实，除非极少数的政治原因，绝大多数的领导都希望新提拔的经理能尽快站住脚，而且一般来说在你刚被提拔的阶段，领导们帮助你动机通常很强，容忍度也较高。

            所以你想尽快成功，除了自身努力外，千万别忘了和你在一条战壕里的重要资源，即你的上级。碰到挑战，方向迷茫，主动找自己的老板寻求支持和建议，这是非常高效的方法。不要光自己猜，自己扛，我们也需要让咱的领导有点成就感。

            当然，在你问问题、寻求支持前，也要做足功课，带着问题，也带上你认真思考的解决方案，不要让领导觉得他被反授权了，帮你做了你该干的事。

            管理从沟通开始

            经理的角色需要你承上启下，所以如何上情下达、下情上传都需要很强的沟通能力。成为新经理后，你会发现你沟通的维度、复杂性和重要性比过去都成几何级数的增长。很多专家针对我们不同的沟通维度，上级、同级和下级建议很多不同的策略和技巧，我觉得都值得参考，同时我觉得无论哪个维度，哪个策略，最重要的是从心开始。每次重要的沟通前，你能否厘清你真正想达成的目的?而且这个目的是建立在相互尊重、换位思考的基础上，同时在沟通的过程中尽量避免被不同的观点、情绪等内外部的因素干扰，牢牢关注自己最初的沟通目的，并采取有效的方式和行为促进目标的达成。沟通的内外兼修，将大大促进我们的工作的成效和建构更广阔的人脉资源。

            经常听到新经理们抱怨，我当年怎么样?换成是我，这事肯定会怎么样……其实，公司提拔了你，没有提拔其他人，就是因为你比其他人工作能力强。要不然为什么提拔你?所以你要做的是，停止抱怨，真心地去帮助你的团队成员。帮助并不是替他把活干了，以此证明你有多牛!而是通过有技巧地反馈和辅导，逐步帮助他提升能力。

            当然，这需要一个过程，而且从时点上看，这一定会比你自己直接把事干了要慢，要累，但长期来看，这是一项回报率很高的投资。所以杰克韦尔奇曾说：在你成为领导以前，成功只同自己的成长相关;当你成为领导以后，成功就同别人的成长有关。

            快速学习，及时总结和反思

            很多人在管理岗位上干了很多年，但只是把1年的经验重复很多次;而有的人，1年有1年的收获，甚至1年抵别人2-3年。

            如何能做到后者的状态呢?快速学习，及时总结和反思都是重要的加速器。学习和实践前人总结的规律、经验和技巧;善于观察周围的领导和同事，同时注重自我的总结和反思。工作中的一件件重大的事不光发生就发生了，还需要知道，无论对错，它的原因和问题在哪儿?

            这样我们才能逐渐从无意识到有意识，有意识到有技巧，有技巧到习惯成自然。同时，开放和谦虚的职业心态也是我们持续成长的动力。