企业级项目管理体系，是企业整体管理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目管理体系，就需要从企业的根本目标出发，逐步分析企业的各种行为特点，使项目管理方法有的放矢。

本人通过分析与实践，认为要建立一个科学、合理的企业级项目管理体系，需要次经过以下这些步骤：

①明确企业的使命及市场定位；

②确定企业的关键任务及其项目路线图；

③定义关键任务中的工程方法规范；

④分析企业中产品、过程、资源三条管理线；

⑤形成适合项目管理的企业组织结构；

⑥评估企业项目管理改进的起点；

⑦制定企业中项目管理的流程和制度；

⑧全方位培养项目管理队伍；

⑨建立企业级项目；

3.2第一步：明确企业的使命及市场定位

在考虑企业级项目管理体系框架时，首先要明确企业的根本使命，这就要从它的目标开始。“使命”本质上是在回答企业生存和发展方面的根本问题，“我们是做什么的”、“我们要到哪里去？”、“我们未来是什么样的？”、“我们要到那里的理由”等等。“使命”在思维上首先要求是自我审视，而自我审视的关键命题就是“我们（企业）到底是做什么业务的？”企业的使命宣言就是企业的立业宗旨以及经营理念，它有如一个人的座右铭。在复杂多变的激烈竞争的市场环境中，企业的使命宣言可以指导企业把握好发展方向的大政方针，也会直接影响到企业的每一个具体行动。使命宣言是保证企业持续、稳步发展的一个不可或缺的条件。

企业的使命宣言包括两大部分：第一个部分是告诉人家，这个企业究竟在做什么；第二个部分则必须说明，企业要用什么方法，以及在什么样的价值观下完成企业工作。

一个有效的企业使命宣言同时还应符合以下三条原则：

适用原则。使命宣言不是一串词藻华丽的花哨文字，而是为企业长期的努力而设立的目标范围，将指导、激励甚至约束企业的经营实践。一家企业的使命不应落在“使股东财富最大化”这种范畴中，因为“使股东财富最大化”并不能激励企业中各个层级的人员，而且它也实在不具有指导作用。同样，使命也不应该仅仅描述公司当前的产品线或顾客细分。管理大师德鲁克曾询问一位造瓶厂的企业家“你们的业务是什么？”，得到的回答是“我们是生产玻璃瓶的”，德鲁克说“我不敢苟同，其实你们是生产容器的…，你们应该以需求定义你们的业务，否则你们无法认知激烈的竞争！”。所以企业的使命定位，不应该从产品出发，而应该从顾客需求出发，因为产品是会变的，而顾客需求，尤其是本质的需求是不变的。

使命必须体现企业深层次的目标。确定企业使命是一种发现的过程，即发现企业生存的根本理由是什么。詹姆斯·考斯林在《哈佛商业评论》中撰文认为，要想了解企业的根本目地，一个有效的办法是“五个为什么”。这种办法是：一开始先对“我们生产的产品或服务”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后就会发现，自己开始越来越深入的探索企业的根本目标了。

使命必须容易理解，便于记忆。有些公司把使命宣言变成一个智慧百宝箱，一个劲往里面塞东西，生怕漏掉了什么，结果是让人抓不住要点，而且冗长的陈述也造成语意不清。明智的做法是使用含意具体的字眼，表达明确的信息，言简意骇的陈述出企业的使命。

举例一：

在某大型企业中的IT部门，以全资附属公司的组织方式，负责支持整个企业的信息化建设。为此，该公司曾以不同的方式定义了自己的使命：

第一种：“本公司是XX企业的IT部门，以全资附属公司形式运作，以契约方式为企业提供服务，承担企业委托的IT系统建设项目，积极支持企业的信息化建设和业务发展。”

第二种：“本公司是一家高科技企业，通过承担XX企业委托的IT系统建设项目，获得公司的收入和利润，不断提高产品质量，满足用户的需求。”

在这两种使命定义中，实际上对于该公司就有了不同的定位，对于公司的经营方针就会产生直接的影响。按照第一种定义，该公司可以看作是这家大企业下属的一个部门，只是以公司的方式来运作，可以视为企业的成本中心，完全是为满足企业需要服务的。按照第二种定义，该公司则与市场中的类似公司相同，独立经营，其上级企业只是它的一个客户，该公司将以收入和利润作为目标，比前一种使命定义更加市场化。同样一家公司，由于对自身使命的认识不同，将直接影响到公司各方面的具体管理目标，影响到对内部各个不同部门和工作人员的绩效要求的导向，对公司的企业文化也产生了不同的影响。

举例二：

一家公司原来主要是开发IT安全产品，自己定义的使命是：“针对不同市场需求，为广大客户提供优质的IT安全产品”。在这一使命的指引下，该公司将工作重心放在了安全产品的研发上，陆续开发出了一系列的安全产品，在一定程度上，也确实满足了一定的市场需求。随着竞争的不断加剧和对一些主要客户的加深了解，该公司对自己的使命定义作了调整：“根据客户的实际情况，为客户提供全方位的IT系统安全解决方案”。这一调整，将该公司从产品开发商，转变成了解决方案服务提供商，使公司更加贴近客户，根据客户的需求，利用本公司的产品和市场上其他满足需要的产品，为客户提供安全解决方案，并提供咨询、集成、实施等服务。这也直接导致公司的人员结构、生产管理方式、等一系列的变化。

从以上两个例子可以看出，企业中不同使命的定义，直接关系到企业在市场中的目标定位，在价值链中所处的位置，影响到企业众多的具体管理目标的制定，是每一个企业都必须首先明确的。

企业的使命，不仅关系到企业传统管理方式的方方面面，随着企业项目管理中的扁平化管理，企业使命的指导作用，也将直接影响到项目决策，影响到项目具体执行过程中的实际行为方式。

企业的使命直接决定他在价值链当中的位置，也就是在市场中的定位。有的企业则是由于各种机缘巧合，初期在市场中成为了某个角色，所以就基于这样的现有条件来设定企业的使命。不论哪一种情况，企业的使命和他的市场定位是密切相关的。

企业要制造出人人都用得起的汽车，那么这个企业就会在直接为客户提供成品汽车，那么他就要拥有众多的零部件和服务商。企业要为社会建造优质的高楼大厦，那么他就可能是一个建筑工程公司，为开发商提供服务。企业要为社会提供可靠、高效的软件产品，那么他既可能是直接向客户销售软件产品，也可能成为系统集成项目中的软件产品供应商。企业内部的IT部门就是要为企业的经营管理提供支持和保障，那么他就会作为用户，面向众多的系统集成商、产品供应商。

正是由于企业的市场定位的不同，他的上下游的客户和供应商不同，也就是外部的合作关系不同，那么企业的各种经营管理活动的外部特征也就各有特点，那么企业各项行动的过程——企业的项目过程，也就必然有其特点，企业的项目管理体系就必须能够适应这种外部市场环境的要求。对这些企业外部市场合作伙伴和竞争对手的分析，可以为企业项目管理中的利益干系人分析，提供很好的指引。

举例三：

这是一个企业内部IT部门的市场定位分析。

虽然该IT部门是企业内部的，但是为了分清这个部门本身的外部环境，所以就把企业中其他的需求部门当作客户一样看待，在这种关系中其实是充当了乙方的角色。

IT部门的许多实际工作，都需要与外部产品供应商和服务提供商进行合作，充当甲方的角色。

同时该企业还有一些通过整体外包实现的系统，从设计、实施到以后的运行维护，都完全外包，不需要内部IT部门的直接介入，所以需求部门也直接与外包公司建立联系，但是外包公司在建立信息系统的过程中，不可避免的要与企业中其他已有系统发生联系，交换数据，所以此时企业内的IT部门又可能成为外包公司的服务提供商，承担外包项目中与已有系统的技术接口的实现工作。

通过这样的分析，就可以帮助这个企业内的IT部门进一步分析其外部环境，及其自身在不同的任务中可能充当的角色。

3.3第二步：确定企业的关键任务及其项目路线图

在企业使命中，已经指出企业的核心业务或核心产品，虽然不会给出具体的产品名称，但所在行业特点、主流产品特征应该是比较明显的，对于主流产品的产品生命周期，对于行业中主流产品的基本商业过程的组织要求，也就比较容易明确了。

在此基础上，就要将企业的使命进行分解、细化，这一过程就如同在项目管理中，将项目范围进行细化，分解成WBS一样。根据企业使命宣言，根据企业选择的核心产品，结合产品生命周期管理的要求，分解得到企业中具体、明确的关键任务要求，它们是企业为完成使命而必须采取的行动。任务的定义也同样必须具体、明确，必须具有可操作性，能够对应到以后的具体行动当中。如果企业紧密围绕这些任务开展工作，那么他的所有行动就都是支持企业使命的，如果企业能够全面的完成好这些任务，那么就一定能够基本符合企业的使命要求。这些依据企业使命分解出来的企业任务，是对整个企业的要求，企业需要通过进一步定义企业流程、设定组织结构和建立配套的企业文化，使以后企业内的各项更为具体的职能，都是与企业的使命要求相一致的，都是企业使命的具体体现。

在实践当中，企业的任务都应该对应有企业的工作流程，对于工作流程的分析和定义，是后续各项管理制度制定的前提，这是中最为核心的内容之一，只有明确了流程并定义了其中的角色，才能够清晰的定义出内部组织结构中各个部门的职能和工作内容要求，才能使企业中的各项工作都能够支持企业内部流程的需要，保证内部各项工作的有效配合。以流程为核心的指导思想在这里是至关重要的。

在明确了企业的关键任务之后，对每一个任务都要认真分析，针对每个不同的任务，制定对应的管理流程。如果将每类任务看作是一类项目，就应该形成不同类型项目的管理过程，这样可以避免简单的使用一种通用的项目管理流程来指导不同特点的项目。一些企业在初期为了简化管理，对企业中不同类型的任务制定了统一的通过管理流程，并给出了一些操作细节的规定，导致项目过程本身过于机械，对其他类型的任务就难以适用，影响了工作效率，后来取消了这些细节的规定，结果又因过于灵活而难以达到实际的管理效果。

企业的每个关键任务，都可以将整个流程划分成不同的阶段，每个阶段都可以对应一类项目。这样，企业关键任务的整个流程就可以对应一系列的项目过程，在每个项目过程中，根据提交的成果的特点、项目资源组织的特点、关键时间点的要求等，确定每类项目的基本管理过程。同时要保证这些阶段所对应的项目之间的延续性，以保证整个任务的连续性。一个企业必须根据自己企业的产品特点和市场特点，分析清楚项目中常见的阶段，明确每个阶段的目标和成果，明确各个阶段之间的衔接关系，从整体上把握好整个过程。只有这样，企业才能有效的掌握每项任务的具体进程，把握好发展的方向，在每个阶段中都能够为后续阶段的工作做好铺垫，使每项任务能够比较顺利地向前推进，把风险降至最低。这种以一系列项目来表示的企业任务的不同阶段之间的演变过程，就称为企业的项目路线图。

企业中的项目路线图，直接指导企业如何定义企业中的项目，是企业中针对各种类型的项目制定相关的管理制度和流程的重要基础，对于明确各类型项目之间的相互配合，明确企业中项目组合管理的基本需求，都是重要的前提。

在具体的管理实践中，有时会通过一个周期很长的项目来覆盖全部的各个阶段，也有的会将企业的各个阶段分别作为单独的项目，但是无论采取哪种方式，企业的这些任务的实现过程是一致的，只是在实现过程中的管理对象的大小不同，在企业中具体如何定义项目，并由此来决定企业对项目的管理深度，要根据企业的特点、项目的特点、企业中各个管理层的管理能力等因素来决定。

明确企业的项目路线图，是在企业中运用项目管理方法的不可或缺的前提。

举例一

作为企业内部的软件研发部门，完全是为企业IT系统建设提供软件开发和管理的职能，该软件研发部门进一步定义了自己的主要任务：

应用系统可行性分析中的技术支持

应用系统开发：需求分析、技术实现

应用系统测试中的技术支持

应用系统部署中的技术支持

企业外包项目中的技术支持

应用系统的维护、升级

企业全部应用系统的版本管理

应用系统产品的

企业应用系统外包服务项目的项目管理

新技术跟踪、预研

。。。。。。

在这些任务中，象应用系统开发、应用系统测试、应用系统部署等任务均可以项目方式进行管理，而应用系统的维护升级、软件版本管理、新技术跟踪等，都不适宜用项目的方式进行管理。

将这些主要任务联系起来，就可以形成该部门的项目路线图，概括示意如下：

举例二：

对于一个纯粹的市场中的IT系统集成公司，其主要任务包括：

了解竞争对手和合作伙伴的发展动态

了解主要客户的发展方向，维护客户关系，宣传公司品牌和产品

挖掘、跟踪客户的具体需求，为客户提供建议方案

组织具体售前工作，组织解决方案和项目投标

为客户提供项目实施服务

为客户提供售后技术支持服务

自有开发平台产品的优化

。。。。

在这样的公司中，一个典型的项目路线图如下所示：

从以上两个例子来看，不同使命的组织，其关键任务和项目路线图都是不一样的。企业内部的IT部门，将主要集中关注如何完成好企业所布置的任务，在项目路线图中通常都是从头到尾连续走下来的。而市场中的公司，则更要关注市场的变化，并将关键资源用于项目竞争环节当中，不同环节之间持续性是不能保证的，完全取决于市场竞争的结果。（畅享网）

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