那是不是理解和掌握了上面所说的技能之后就能将项目实施好呢，我总感觉这里面好像还有些问题，究竟是哪里还没有说到呢？分析之后，发现大多专题所讨论的都是从“执行项目的某一工作所需的技能”的角度去分析和讨论的，都是执行层面的技能或方法，按PDCA来分析，是D的部分，但C（Check）的部分好像还是少了点，究竟如何从总体上去管理和控制好项目呢？好像还是有点散，还是摸不着头脑！项目验收是项目的必然结果，只要前期的工作做好，项目验收只是一个水到渠成的事情。在很多项目中，项目的最终验收都花费了很长的时间和精力，可谓是历经千辛万苦，困难重重啊，与实施同行交流时，也经常反映对验收感到很头痛，感觉那就是一个长久的拉锯战的过程，非常的“磨人“。这通常表明前期的项目过程控制的不好。那如何才能做好项目的管理和控制呢？下面从四个方面就如何做好项目的整体控制的角度进行探讨。

　　1.做好总体实施计划

　　对任何事情来说，计划都很重要，戴明的PDCA理论中，P(planning)是放在第一位的，在项目管理知识体系将项目分成了五个过程组，分别是启动、规划、执行、控制和收尾，启动过后，就是规划，从中，可以看出计划的重要性。

另外，还有一句古话，“凡事预则立，不预则废”！做为实施顾问，任何项目，一定要做好计划，而不是随性而为，做到哪算到哪，没有计划，项目一定会一延再延，当然，做好了计划，还是需要控制、执行的，否则计划做的再好，也只是流于形式，没有用的。

　　具体如何做好总体计划，是作为一顾问应该具备的基本技能，包含有很多的内容，这里做为项目的一个重要控制点提出来强调下，不再展开。

　　2.建立并执行例会制度

　　在项目管理过程中，最重要的技能是沟通，而开会和报告就是沟通的有效的方法中的一种，有些顾问认为，会是到有问题的时候才需要开的，报告也是，所以，很多项目中，会发现，项目组的会议和报告等资料是少之又少，项目是实施完了，过程确是“一波千波”，甲乙双方经常在为因为缺乏有效沟通引发的问题而纠缠不清，辛苦之极，实施人员认为自己多么多么辛苦，却引来一大堆的抱怨，深感做实施真是“出力不讨好”，而客户却认为是实施人员不够专业，没能尽到应有的责任，致使企业做了无数的无用功，浪费了大量的资源。客户对实施人员的评价往往是“人很实在，勤劳肯干，但是不够专业”。如果做为一名顾问，你愿意看到这样的评价？

　　其实，例会和周报是非常好的一个项目控制的工具，因ERP的推行是跨部门的项目，常常是各部门或各个人只知道自己在做的事，而不知道其他部门的人在做什么事，每日的例会提供了一个跨部门沟通的平台，例会的目的主要有四点，一是公布项目进展情况，使各部门明了项目的进展及各自的完成情况在总体中的位置；二是对各部门遇到的问题及解决方案在所有部门内部分享，避免同样的问题发生，为项目组积累资源；三是下一步工作安排与重点；四是表障表现突出的个人，激励后进，鼓舞士气，保证项目组旺盛的战斗力。

　　3.建立并执行周报和月度报告制度

　　每周要对项目整体情况进行检查并形成正式的报告，要求项目组领导人员参加，在客户高层传达项目进展情况，使之成为一个与客户高层沟通的良好平台，千万不