前文我们讲述了价值链战略的6种模式。价值链战略从哪里来，在我国企业由小到大的过程中，价值链战略处于什么阶段？本文将重点解决这个问题，讲述价值链战略在企业发展进程中的位置，包含哪些内容，以及如何管理的实际案例。

一次到一家餐饮企业做管理诊断，公司会议室的墙上，有一个非常醒目的牌子，上写着：做中国餐饮行业的领跑者。这让我眼前一亮，过去经常看到，要做行业第一的标语，我当时请教：何谓领跑者？答：市场占有率第一。

常言说：战略是环境的函数。由此，经常会听到企业家们在讨论战略空间的话题，其间往往充斥着对企业规模第一、销售收入第一、市场占有率第一，以及500大、500强、500年等的向往。其实，这样理解战略空间，虽然没什么绝对的不对，但确实是不完整的，因为这不是战略空间观的全部内容。虽然说，企业、竞争者、客户是企业战略规划的铁三角，但在经济发展的不同时期，其侧重点是不同的；并且随着商品经济走向成熟和规范，企业、竞争者、客户的内涵也是不同的。我们有必要简单梳理一下。为了理解起来更有层次感，将战略空间观的内容划分成了不同的层面。

战略空间观的演进

将战略空间简单理解为市场规模，可以说是战略空间观的V1.0。这有它的合理性，在改革开放初期，市场是个卖方市场。生产出合格质量的产品，生产出多样化的产品，就是企业跑马圈地占领市场的资本。用产品占领了地域、占领了渠道，也就拥有了客户，占领了市场。所以，像今天已经有了2000多亿元规模的华为，在1998年制定《华为基本法》阐释其经营原则的时候，也清晰地表达了对大市场的渴望。其第二十一条中写道：我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。三一的梁稳根叶独具慧眼，他说：三一从事的金刚石压机，全国的市场份额也不过10个亿元，即使我垄断了，也不过如此。因此，必须进入大产业、大城市！三一为寻找更大的市场空间，从金刚石压机转移到工程机械，再定位于装备制造，才有了2006年的50个亿元，冲到2011年的800亿元，2012年近1000亿元的规模。在行业内较早启动区域扩张步伐的华为、三一，都由此而跨入了成功企业的行列。可以用一个字来概括这个战略空间观的特点，就是大。

而改革开放30多年的历史表明，在单一产品、单一环节上做大的企业不胜枚举，每一次的产业进步，都成就了一批企业。

从计划经济结束开始轻工业的发展，成就了以浙江为代表的一大批小生产者。粤派、闽派等一大批生产服装的企业也随之崛起，诞生了我们现在耳熟能详的服装品牌。1990年代随着家电行业的兴起，广东的TCL、美的、格力等厂家异军突起，成为目前家电行业的龙头企业。进入新世纪，随着汽车、房地产的消费升温，伴随居民消费的不断升级，以万科、保利等地产为代表的一线地产商和一汽、东风、广汽为龙头的汽车制造商成为人们关注的焦点。现在，金融资管业务方兴未艾，知名基金、券商品牌从2007年以后逐渐进入人们的视野，现在老百姓谈股论经也稀松平常。

到这个阶段为止，我国已经走完了产品经营的历程，销售单一产品，通过单一类别的产品树立一个企业帝国的时代已经一去不返。改革开放30多年之后，容易赚取的浮财逐渐散尽，我们唯有通过精耕细作，提升管理效率，才能持续创造出价值。而这时候开始，单靠一个企业已经无法协同，每个产业都形成了自己的链条，唯有通过产业链领袖对整个链条进行管理，才能通过链条上各企业协作，向整个链条要效益。

随着行业的成熟度提升，这些企业家的战略空间中，已经纳入了产业价值链的概念，这是战略空间观的2.0版本。不可否认，是波特的《竞争战略》提出了这个概念，而施振荣的微笑曲线将这个概念清晰化了，再经过一些学者的解读和企业家的实践。一时间，街头巷尾都晓得了其中的道理：企业要知道自己在产业链上的位置，不同的位置具有不同的势能，也就是说，占据关键点上的企业有整个价值链的利润分配的支配权，而其他企业没有，需要吃嗟来之食；还了解到，自己与竞争者不只是两个企业的竞争，而是两个企业所在价值链的竞争，也就是带着自己企业的各个和相关厂商，与竞争对手的供应商等相关厂商进行竞争，说白了，是打群架。

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