很多管理制度范本者有一个假设，认为如果手下员工人人充满干劲、个个听话、满怀激情、积极主动，那么管理制度范本将是一件非常简单的事，事实上，绝大多数情况下也确实如此，尤其是那些基本不需要个人创新的工作。但是，要让基层员工达到这样的状态，是非常有难度的，而且是不可控的。遗憾的是，我们很多管理制度范本者将之视为金科玉律，所以我们看到，很多管理制度范本者都成了励志大师时时刻刻不忘教育员工要以这样的心态来工作把公司的事当自己的事。但是却收效甚微，除了少数个别人突然开窍以外。于是又经常看到很多管理制度范本者无比纠结为什么员工总是不听话呢?这么浅显的道理都没法理解?

比如说，很多管理制度范本者信奉的一个管理制度范本理念是我是一切的根源，认为任何员工工作没做好，出了问题，你不要去找各种理由、借口，你才是真正的根源。但是，尽管这样的道理很多人都懂，并且也都认为是正确的，而在日常管理制度范本中，却基本上无法落实、执行不了。所以说，在我看来，管理制度范本者可以倡导员工应该有积极的心态、积极主动工作，却不应该将管理制度范本有效与否的砝码建立在员工的自觉性上，这是极不靠谱的管理制度范本方式。

举个例子，很多大型的企业发展到一定阶段后，会遇到很多瓶颈，于是要寻找战略转型、或者管理制度范本转型等，也就是说要变革。毫无疑问，变革成功的关键来自企业高层领导，而变革最大的阻力也来自于高层领导，民企还好，老板认定了的事，自己主推基本上就行，国企却不行。这也是为什么国企改革成功率较低的原因。这个时候，我们不能说，天天给这些高层领导上课，要求他们要转变思维，要有危机意识，要与时俱进，要符合潮流，而不能够固守过去的老思维、老经验。当然，这事可以做，也应该偶尔做做，但是不能天天做，更不要期望它能产生实际效果。

我们认为，更有效的做法是，建立一系列的制度、措施、手段来逼迫这些高层领导去落实新的政策。比如说，公司新战略，一开始肯定是很多人不理解、不支持，那么就要组织大家讨论学习，不断的灌输，当然，方法可以多样，同时，还可以分享一些同行成功的案例，请一些行业专家一起讨论，让大家对转型后的企业有一个直观的预期，几次下来，慢慢地，就会有更多的领导认同新的战略，当然，不要期望全部人都认同，那是小概率事件，得到绝大多数人的支持、认同就可以了，其它还有一部分人会在具体执行过程中转变过来，当然，还有一些人无法转变过来，最后会选择离开。

类似的，稍有一点常识的人都知道，管理制度范本中，沟通非常重要，提倡大家要多沟通，部门间、上下级间、平级间都要多沟通等等，但是，这样的话常常显得非常苍白无力，极少有人在听了上级这么一番言论后，就改变自己不擅沟通的行为，积极主动去找上级、找同事沟通。优秀的公司则懂得从不同方面为员工建立沟通机制，搭建沟通平台。比如，韩国三星公司最近公布了美国新总部的设计，设计理念和三星传统的注重等级观念的文化大相径庭：楼层间留有宽敞的户外空间，员工会不由自主地聚焦于此，三星高管希望通过这种方式让工程师和销售人员打成一片。三星半导体的副总裁斯科特伯恩鲍姆表示，最有创意的想法肯定不是在电脑前产生的，新大楼不仅为了促进合作，还会增加员工在思想碰撞时迸发的创新。

同样，挪威电信公司Telenor的CEO乔恩巴克萨斯认为，该公司之所以从一个国有垄断企业变为拥有1.5亿用户的跨国运营商，公司奥斯陆总部的办公设计功不可没。巴克萨斯认为该设计让沟通变得更容易，加快了决策流程，甚至创造了他所说的进攻性思维模式。早在2003年，公司就采取了办公桌轮用制(无固定工位)，并可以轻松实现根据不同任何及参与团队的需要重新规划办公空间。这在当时绝对超前。

空间设计的改变之所以奏效，根本原因是思维模式的深刻转变：巴克萨斯将办公室看做一种沟通工具而非不动产，因此战略、设计特性和价值的重要性远远超过了成本和效率。通过空间设计增加员工碰撞的几率，便能提高员工沟通的可能性。数据反复证明，更多碰撞会带来积极结果。事实上，无论员工聊什么内容，碰撞总能带来积极改变。

总而言之，虽然管理制度范本的最终目的之一是希望提升员工的工作积极性，内生动力，积极主动。然而，管理制度范本者却不能将管理制度范本的有效性建立在此基础之上，而应该是建立一套制度、流程、体系等来确保管理制度范本的目标，这才是真正意义上的管理制度范本。