我们曾经有优势的传统目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中国生产，而现在被越南取代，中国的劳动力成本优势和东南亚国家比起来已经荡然无存。三四年前，我去一个号称全球百叶窗老大的企业调研，该企业供应大部分沃尔玛等渠道出售的中低端百叶窗，工厂设在上海郊区。当时他们的老板对我说，成本的增加让他们难以继续留在上海，正在考虑是把工厂搬到内地诸如四川贵州，还是搬到越南，因为把东西运送到内地的成本比从沿海运到美国的成本还要高。

绝对效率方面的警钟也敲得非常响。一些企业在发展战略上的错误使得他们的绝对效率不但没有上升，反而下降。最近国资委对大型国企提出了新的要求，利润每年增长百分之十，这是政治任务。但是以中远中冶中铝等大央企正在巨亏，理由都是外部环境不好，行业景气太差。外部环境确实是亏损的原因，但我认为战略上的失误也扮演了重要的角色。

全产业链并非是最好选择

促使企业犯战略性错误的因素很多，其中之一就是这些企业无一例外地非常容易获得资源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我说他们的资金成本仅三个点，当然是尽可能多地借钱。借完就拿地，因为拿地是最有效率的花钱方法，所以当时央企集中都去拿地。拿地后不急于开发，等市场变好后再注入旗下的房地产上市公司。他们内部把这种模式叫孵化机制，用大量的资源、廉价的资本孵化旗下的战略性行业。从集团角度讲这么做并没有错，但因为钱来得容易，在战略投放时催成了规模导向，不但央企、国企这样，一些大的民企也犯这样的错误。

垂直一体化是能够比较快带来规模的方式，也是规模导向型错误的集中呈现。企业如何获得资本，获得资本后如何从钱到物、并最终到钱的转换过程非常复杂，企业需要决定如何做，做什么，做了卖给谁，给谁卖等一系列战略问题。但当资本来得太容易，接下来收回资本的过程相应没有压力时，企业的商业模式很容易因此发生偏差。

理论上讲，垂直一体化是有可能带来更高效率的，因此很多中国企业希望通过打造自己的一条产业链以获得更高的效率。中国企业在考虑这个问题的时候往往拿三星当导师，三星之所以能和苹果抗衡，不就是因为它从零部件到产品全在自己掌控之下吗？这难道不是应该效仿的对象么？三星确实走通了产业一体化的道路，但不代表所有企业都要走及能走这条路。

一方面，行业层级太多，的确会增加很多成本，也会降低整体效率。中国的农产品行业，就是如此。从这个角度看，整合一体化从战略上讲是有道理的，但是如果大家都想在产业链上做文章，可能过犹不及，比如中粮。中粮打造的是全世界最长的一条产业链，从粮食种植，到品牌产品一网打尽。然而从全球范围看，这种做法没有成功先例，国际四大粮商只做原材料的部分，品牌产品有雀巢、达能等食品公司去做。中粮尽管涉及各个领域，但若仔细看其产品组成，会发现所有的产品没有一个系列在行业里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人担忧的是染指乳品，中粮原来的逻辑是：因为我国有食品安全问题，如果整个产业链都控制在一个企业之下，理论上就可以生产出放心的食品。收购蒙牛而不去完全掌握经营，破坏了这个逻辑，可能会牵一发动全身。

链条设计不好，不但效率不高还要承担更大的风险，容易出现整个产业链一损俱损的状况。很多当时大家追捧的行业，一旦景气指数发生变化时都难以维持。比如有企业跟政府说做要做电解铝，需要配备电厂，因为要建电厂，所以要给配备煤资源，旁敲侧击地拿到重要的煤资源，当时得到大家的羡慕。但现在市场不景气，整个产业链从上到下都不好，风险都得自己承担。

曾有一位光伏企业董事长说，在一些行业要有两个坚持：一个是成本领先，一个是垂直一体化。也就是说，很多行业不存在所谓的差异化路径，这个观点现在看来是错的。在光伏目前的困境下，真正做到一体化的企业往往死得很惨，尚德就是例子之一。尚德曾通过联盟的方式参与上游，跟供货商签了十年的合同，等到上游的价格跌到原来百分之十时，不得不去用巨大的代价解除长期合约，否则就会卡死在固化的链条上。