项目管理是企业成败的关键张桂华丁霞钱少敏摘要：项目管理以逐步成为现代管理学的重要分支，当前项目管理广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。项目管理由于其注重成效，注重团队精神，以及注重跨部门间的配合，可大大提高内外资源的有效配置，降低成本，保证质量，增强企业的竞争力。我们公司在生产达标、贯标、机组大修过程中利用项目管理法，达到信息系统沟通、综合、控制目的。关键词：项目管理团队精神挑战传统0引言中国已成功加入WTO，成为世贸组织成员之一。其改革开放将进入新阶段，许多国外大公司将纷纷抢占中国市场，致使我国企业面临严峻的挑战。为此，我国企业必须从自己的实际情况出发，调整经营战略，转化经营机制，进行有效的观念更新、机制创新、管理创新、技术创新、迅速增加核心竞争能力，在竞争中求生存，在竞争中求发展。项目管理由于其注重成效，注重团队精神，以及注重跨部门间的配合，可大大提高内外资源的有效配置，降低成本，保证质量，增强企业的竞争力。美国项目管理学会（PMI）所倡导并且得到越来越广泛认可的项目管理标准和理念，理解并掌握国际先进的项目管理模式与方法论，规范企业的项目管理行为，快速提高企业的项目管理水平，增强企业在国际和国内市场的竞争能力，项目管理已成为二十一世纪的必然发展方向。项目管理：二十一世纪企业成败的关键1、电力行业发展备受瞩目的电力体制改革方案尘埃落定。根据这个酝酿已久的方案，国家电力公司管理的资产按照发电和电网两类业务划分，并分别进行资产重组，其总体目标就是构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。正如舆论关注的那样，这场气势磅礴的改革正在悄然拉开帷幕，可以预见，一个富有竞争态势的新型电力市场将改变人们对电霸不良印象。深化改革对电力工业的发展起到了巨大的推动作用。二十年来我们采取的主要改革措施有：变独家办电为多家办电；积极利用外资并欢迎外商投资办电。过去二十多年的实践证明，电力体制改革以加快发展和向市场经济转变为目标，解决了连续二十多年的电力危机，形成了比较开放的电力市场和适合当时国情的电价机制，初步实现了电力工业由计划经济向市场经济的转变。电力工业政企分开的改革符合中国电力工业的基本国情，加速了电力工业向市场经济转化的进程和电力公司现代企业制度的建立，有力地促进中国电力工业的健康、稳定和可持续发展。电力工业的基本改革取向是市场化，厂网分开、竞价上网将构建适应社会2主义市场经济体制要求的新体系，将极大地促进中国电力工业的可持续发展。如果我们要想成功的做一些事情，我们应该从一开始做好对这个事情发展的计划，然后抱着踏踏实实的态度，从最基本的事情做起，不能无视任何可能造成失败的因素。千里之行，始于足下。许多企业的管理者常常抱怨：我们的技术不比国外差，我们的人才也很出色，但是我们的产品和效率为什么比不上国外？其实，问题的根源在于管理方法的落后。一个管理落后的企业，是没有能力参与全球化竞争的。一些企业部门的管理者也面临着同样的问题。朱镕基总理站在全局高度，不断强调加强管理，指出：管理科学，兴国之道。他在给清华大学经济管理学院的题词中说：要借鉴、引进世界上一切优秀的经济管理学院的教学内容、方法和手段。项目管理已逐步成为现代管理学的重要分支，当前项目管理广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。项目管理在我厂生产过程中的应用。2、电厂的发展就中国现状而言，现代项目管理还是一个全新的尚待开发的领域。从实践来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求。许昌龙岗电厂即是河南省电力建设史上的跨世纪工程，也是河南省电力建设创一流的示范工程，更是全国电力系统创精品的示范工程。它的经营模式是工程动态总投资350176万元，其中利用亚行贷款2亿美元，国际联合融资4000万美元。实行还本付息电价；无论在基本建设上还是电力生产过程中，项目管理一直在公司领导极为重视之下逐步发展，在基建阶段我们较好应用了国际上流行的项目管理软件P3，转入电厂生产后、为提高发电厂检修项目管理水平，分析传统检修工作模式的利弊，借鉴国际先进项目的管理理念，使企业合理调配人力、物力、财力资源，以最小的成本、最短的时间，高效优质地完成机组大修任务。采用实时网络计划控制技术，对每一个大修项目管理进行全方位的动态控制。根据电力机组大修的特点，我们在一号机组大修中采用项目管理法，还不能说是成功的案例，只能说是一次尝试例子。3、项目管理的几点体会：3.1、崇尚行动优秀的企业在决策过程中可能会进行分析，但是，他们不会被那些现象所麻痹。在许多这样的公司里，标准的操作程序是：先做，再修改，然后再尝试。举例来说：我们在基建后期就已经着手准备电厂大修项目的规划，几移其稿几移其人到二年后的大修已经是第五稿。（第一稿生产副总牵头信息中心征求运行主任和维护主任再依据大修规程拿出第一稿；第二稿是生产部牵头运行部各专业负责人做出来；第三稿是维护部经理牵头检修部各专业负责人机、炉、电、热、化、燃各专业；第四稿是检修监理牵头由火二运检公司机、炉、电三个专业，火一运检做出化、燃二个专业等；第五稿检修部经理牵头检修部做电气二次继电、电控、热工是程控、炉控、机控、化学等五个班组六个专业，姚孟电厂3做大修机、炉、电；火二做运检机、炉、电共计十二子工程。）实行大修招标后依据实际需要大修项目又小范围变几稿（主要是项目的化分、项目称谓上要付合P3、WBS思路并具有层次结构），形成最终的45天的大修目标。3.2、比较方案大部分决策都包含问题的解决的过程。不同的管理者（也是决策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在这些方案中，有的是基于事实和外部特征作出的清晰正确；有的是基于经验作出的，看起来是正确的；有的甚至是设法模拟一下，也就是要尝试后才能确定；有的可能是一种短期采用而不便长期采用的对策。（例如：KKS是真对设备的编码，WBS编码是真对项目的编码。两者出发点有相同之处也有不同之处。最初我们编WBS码，我们想用KKS码来代替WBS编码，发现行不通，而WBS是对项目而言。像大设备如发电机、汽轮机就是一个检修项目。大的系统给水系统、汽机本体系统都是一个项目。给水泵、电动泵在KKS中是归一类的而在WBS是分别归在系统下的检修项目。意义是不同。）3.3、冒风险不仅仅是直觉性决策会有风险，任何具有不确定结果的决策都是有风险的成分，即使是经过严密逻辑作出的决策也会有风险，直觉型决策者总是赞成他们认为是理所当然的那种选择，虽然在别人看来这可能是一个很少有机会成功的方案。（例如：让不懂或没有经历过大修的人来编WBS编码。）3.4、挑战传统要自己去探索，要果断地试用它，将这些明显的和简单易行的方案与那些非正统的和困难的方案比较之后，你可能会发现后者是更好的解决方案。（例如：先编一级网络的WBS编码，再编二级WBS编码、依次类推。传统的是先把项目列出来，再加编码。）3.5、改变游戏规则一个变通的方法是改变游戏规则。要成为一个成功的运动员，要走其它运动员无法走或不愿走的路，并以此发展你的优势和特点。（看见我们在走弯路，我急，我一直想说服领导、想阐述我的观点，后来发现我做不到，就改变自己，想改变领导不如改变自己，要不怕回头。）3.6、抓住机遇，开拓创新为促进电力工程达标投产工作持续、健康和深入地开展，严格规范、量化考核标准，稳步提高电力工程的建设质量和整体试生产水平，充分发挥投资效益，依据国家有关法规，结合电力建设工程的特点，在现行标准、规程以及项目批准的有关文件、设计资料、合同等为主要依据，在工程建设的全过程中，所有参建单位都必须坚持，安全可靠、经济适用、符合国情的原则，认真贯彻本办法。各项目标要结合工程的实际情况，制定达标投产实施的细则。我们抓住机遇，开拓创新保证了一、二号机达标顺利通过了国电公司的复检。3.7、贯标工作贯标工作是一把手工程，是全员工程，是长期工程，是重要的系统工程。一把手的领导和组织作用最为关键。为了增强职工质量意识，企业健全了质量保证体系，明确了管理职责，提高了施工质量的管理水平，促进了工程质量的稳步提高。4通过标准的贯彻，企业各级管理人员的质量意识有很大提高，基础管理有所加强，由于建立了文化的体系，促进了质量管理工作的标准化、规范化，各项工作程序做到有章可循、有法可依。随着标准的贯彻，不仅在工程质量管理方面得到加强，而且带动了企业全面管理工作的提高，管理水平有较明显的改进。为了进一步提升企业的管理水平，提高生产和服务的质量，增强企业的市场竞争力，建立一套既具有公司自身特色，又与国际接轨的ＩＳＯ。2001年10月，我们公司正式启动了ＩＳＯ质量管理体系建立工作，明确了质量体系涵盖的范围及各部门的职能分工，同时，相关人员也按规划要求进行文件的撰写工作。在体系建立的过程中，专门制订了一套严密而有特色的流程，从而在制度上确保了设计质量的零缺陷。3.8、避免缺陷在某些情况下，与他人协商只会给你带来更多的不利影响而不是有利影响。第一时间上是一个原因，协商的人越多，决策时间越长，参与的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二如果过多的人参与进来，你有可能失去对整个决策过程的控制。为了避免这些不利影响，一定要确保你对整个过程的把握和控制，只是那些必需的有代表性的观点才需要与之协商。3.9、利用折衷的方法成功的管理，包含必要的折衷和妥协以达到求同存异。以满足眼前利益，这样你可以放弃那些不太重要的，并作些折衷处理。虽然有时折衷同时也意味着降低了目标的。4、WBS工作分解结构在项目管理中的作用我认为，花时间写计划还不如花时间写代码。WBS是将细化了的所有项目要素统一编码，WBS还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。这样，将所有的要素在一个共同的基础上相关联，在此基础上建立信息系统之间的所有信息沟通。应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的检修项目信息，WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。4.1、WBS－－项目管理信息沟通的共同基础在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供货商、承包人等等，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境随着项目的进展有时会发生很大的变化，即项目早期阶段的不确定性。这就要求所有的有关单位要有一个共同的信息基础，一种各有关单位或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些单位包括：业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员、各部门等等。而一个涉及恰当的WBS将能够使这些单位或用户有一个较精确的信息沟通联接器，成为一种相互交流的共同基础，因为WBS具有编码结构及5代码字典，利用WBS作为基础来编制预算、进度和描述项目的其他方面能够使所有与项目有关的人员或单位都明了为完成项目所需作的工作以及项目的进程。4.2、WBS－－项目综合与控制的手段我们已经知道，典型的项目控制系统包括进度、费用、质量等不同的子系统。这些子系统在某种程度上都是相互独立的，但是各个系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能真正达到项目管理的目的。WBS的应用可以提供一个这样的手段。在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码字典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。例如，许多项目中的典型问题之一是和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。在基建我们有预算规程、验评标准来编制WBS编码，优点不必说，缺点是进度和费用在项目划分上还没有达成一致。进入生产阶段后没有国家标准，自己来编制项目划分原则，优点：能够达到进度和费用、质量规范化；缺点：项目确定难、层次划分难，我们曾尝试几种方法，如参考襄樊、鸭河等同类型机组编制了机、炉、电，后又尝试用KKS设备编码来代替WBS编码也行不通，最后采用先确定一级网络及代码再编制二级网络及代码，同时再修整一级网络及代码。这样在大修的40天里，20多天里是一边进度跟踪，一边调整项目及代码。大修结束了才形成最终的项目及代码（只是对本次大修现有项目做化分和编码，并没有对全厂全部检修项目做项目规划和编码）所以说编码的设计是项目管理活动为基础而产生所需的实用管理信息。5、团队建设组织项目团队建设项目团队―――是项目管理的构架企业组建团队，我国本具备优良的先天条件。因为一个高效团队的基本要素，如个人、团队与组织的共同目标、协作精神以及全员参与等，都可以从中国传统管理中蕴涵着朴素的人本哲学得以考证。故有一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮的说法，人们也崇尚和为贵。而且早在几十年前中国企业就提倡职工参与管理，要求职工发挥主人翁精神，以做贡献为主，把企业的兴盛放在第一位，组织目标高于个人目标。尽管这打上了深深的计划经济烙印，使其效果不尽如人意，但它的确为中国企业尽早接受国际先进管理思想和方法、革新组织结构、构建企业团队，打下了深厚而优良的文化基础。该组建什么样的团队？一个追求成功的团队一般会经过四个阶段。组建阶6段。能放弃某些个性和自由，接受团队规则和规范，在回报机制的激励下，通过协作达到单个人无法实现的目标，品尝到成功的喜悦。监控阶段。早期的成功可能使团队成员容易盲目自信，也可能形成定势惯性，使团队陷入过分依赖经验而导致的僵化困境中。这时，进行有效的监督和控制是第一位的，确保团队始终朝着正确的方向前进。自治阶段。团队成员已拥有高度的责任心和自治力，既不盲目乐观也不惧怕困难。完善阶段。团队已发展成为团结的战斗集体，解决内外部的各种问题和矛盾已不太困难。面临新的任务和新的挑战时，团队又循回到第一个阶段。管理团队项目经理有责任在项目中建立并维系一种团队文化。经验表明，在系统和技术项目中这一点是非常重要的。文化决定了人们怎样去共享信息、提出问题，以及怎样在他们中间解决问题。团队文化还影响着人们合作的程度。这些都是项目成功的关键因素。几乎所有的现代项目牵涉系统之间和与业务部门之间的整合。什么是项目文化？以下是一些主导因素：.团队成员怎样与项目经理合作这包括他们怎样提出问题，怎样汇报工作情况，以及怎样与项目经理分享信息。.团队成员怎样在一起工作除了做好工作之外，这一条还包括团队成员们在有项目经理和没有项目经理的情况下怎样一起解决问题。.团队成员们怎样做好自己的工作这里包括经验教训的交流、工作的组织和进行方式、文档记录，以及一个人的工作怎样传递团队内外的其它人。.团队如何应对危机这种事情看是不可预测，但是在现代系统中，你会发现相同的危急情况总是反复地出现。培育团队凝聚力。首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。领导的作用。首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。6、加强培训7中国加入WTO,激烈的市场竞争已是事实,我们的企业作好入市准备了吗?我们企业将面临残酷的、国际化的市场竞争，企业的竞争就是人才的竞争；为了与国际社会接轨和企业的生存、发展，培养通晓国际惯例和管理的人才已刻不容缓。PMP(ProjectManagementProfessional)指项目管理的专业人士，是引进美国先进的项目管理知识体系，为企业培训项目管理知识专业人才，使我们的企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地。由于强调廉正的重要性和业务知识的实用性，通过培训可以使项目管理人员工作更有效、效率更高，使他们的职业技能更代表世界水平。PMI(ProjectManagementInstitute)是美国项目管理协会的简称，卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系(PM2BOK)。PMBOK是项目管理知识体系的缩写。在这个知识体系中:项目管理九大知识领域及其五个管理过程项目管理划分为9个知识领域，即：HRManagement(人力资源管理)、TimeManagement(进度管理)、QualityManagement(质量管理)、CostManagement(成本管理)、ProcurementManagement(采购管理)、IntegrationManagement(整合管理)、ScopeManagement(范围管理)、CommunicationsManagement(往来管理)、RiskManagement(风险管理)项目管理五个过程，即：Initiating（项目启动）、Planning（项目计划）、Executing（项目执行）、Controlling（项目控制）、Closing（项目收尾）现在PMBOK还处于发展完善过程中，目前有1996年版和2000年版两个版本。有效的项目管理是企业成败的关键，但是成功地管理项目需要您具备一系列的技能。项目管理在我国还是一个初级阶段，在电厂也是才起步。我们电厂还应该在安全生产，机组达标、企业贯标中广泛应用项目管理。这需要我们系统掌握现代先进的项目管理的知识与技能，领导亲自挂帅并着力培养企业的项目管理专业人才，才会使我们企业在市场经济大潮中立于不败之地。