前不久，笔者应生产洗发水、啫喱水等系列产品的某著名日化企业集团邀请，参加了该集团企业隆重举办的2008年度渠道经销商会议，会上，笔者结合其营销过冬的举措，主讲了渠道分销、规范化铺货与库存管理等相关内容，同时，通过对厂商人员进行访谈，笔者也了解了该日化企业成功过冬的一些做法，现总结出来，以飨读者。

营销组织扁平化。经济危机形势下，市场竞争将更加惨烈，为加速营销政策及市场信息传递的及时性、准确性，避免信息沟通的漏斗效应，该日化企业对营销组织进行了强化和优化，采取了两条腿走路的方式，即营销部门下设KA部及渠道部两大二级职能机构，各自独立运作，KA部直设省级经理，直接对所辖的KA店负责；渠道部设渠道经理，但一个渠道经理通常负责23个省。不论是省级经理还是渠道经理，都直接对销售总监负责。虽然运作KA以及渠道分销时，也使用促销员、访销员，但不占企业编制，属于厂商共管模式。这种营销组织扁平化，好处最少有三条：第一，层级少，基本上是销售总监省级经理或者渠道经理代理商，既缩减了人力成本，也加快了市场的反应速度，这在市场萧条的形势下尤其必要。第二，管理与业务一体化。不论是KA方面的省级经理，还是流通的渠道经理，都是既做市场管理，又直接操盘业务，他们能够真切地了解市场，反馈信息，便于上层正确决策。第三，终端人员厂商共建，降低了厂家的管理成本。在这方面，厂家仅仅负责促销员（很多是临促）或者访销员的基本工资，当然，公司也对其进行考核，代理商则负责这些人员的提成与奖金或者其他福利待遇等，这种厂商共管模式极大地避免了厂家直接管理而带来较大开支的窘境，同时，还有利于调动代理商的积极性，可谓好处多多。

构建大分销模式。何谓大分销模式，其实就是偏重市场分销的功能。原来过多地依赖KA连锁，现在是两手抓，两手都要硬，不断地扩大分销的市场份额。该日化企业在省代的基础上，缩减渠道层次，原来是省代二分商三分商终端商，现在调整为省代二分商终端商，缩减渠道层次，节省利润空间，原来地、县市场是上下级客户关系，现在变成了平行、平等关系，同时将营销重心更多地下沉到四五级市场，也即县乡市场，不断地扩大市场业绩增长点、突破点。当然，针对不同的区域市场，该企业还灵活应对，比如，他们针对广东市场，设立了十家客户，充分保证对市场的渗透力度。在市场不景气的情况下，开展对四五级市场的争夺，也许是很多企业能够抓住的最后一根救命稻草，重视这种大流通、大分销模式的好处是：首先，缩减一个渠道层次，减少了一个环节的费用，而这些费用，是可以再投入到四五市场，进行品牌促销或者品牌拉动的。再次，采取这种大分销模式，可以让流通与KA等现代渠道相得益彰，可以实现对市场的全覆盖，当然，二种渠道采取了分品种运作的方式，以避免价格冲突。第三，流通市场，尤其是四五级县乡市场，人口基数大，消费潜量惊人，抢占了这块高地，销量增长是早晚的事。渠道部成立不到一年，销量几何倍速地往上翻，09年，集团将会加大对渠道的全方位投入，争取更大突破。渠道总监这样告诉笔者。

强化渠道管理功能。为应对市场萧条，采取营销组织扁平化、大分销模式，一个最大的难题是，营销人员减少了，那么，如何来对代理商下游的客户进行有效掌控？如何才能规避省代过河拆桥这种卸磨杀驴的行为和风险，针对此，该日化集团采取了设立大部这一方式，抽取管理经验丰富、深谙市场的营销人员加入该部门，强化对于渠道的即时管理。

具体做法是，一、对口设立各省代客户管理专员，对省代下游的二分商，包括一些大的零售商进行归类建档，按照80：20法则，分为核心渠道、重点渠道、一般渠道，制定具体回访或者拜访的频次、访问时间等，加大对二分商的掌控，也借此监督省代市场行为。二、进行互联网监控。上马新软件，与省代进行联网，时时监控省代出货、进货、存货、即期品等相关信息，指导和提醒营销人员进行适时采取必要的措施。三、大客户管理部人员定期对市场进行突击检查、抽查，暗访等，发现并处理一些费用截留、配送服务、政策兑现不及时、不到位现象。四、大客户管理人员还有一个更重要的职能是督导。即根据发现的市场问题，能够提出解决的方案，并对省代、二分商等进行培训提升。此种方式的好处是，避免了营销人员不足而导致渠道及市场失控的局面，通过营销人员、省代、大客户管理部三方互相监督，互相促进，有助于促进市场良性循环。

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