摘要：实施虚拟经营的企业联盟，大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。

威武矗立的办公大楼、错落有致的生产厂房曾是中外知名企业的显著标志。但今天，已不完全是这么回事。

美国耐克公司没有自己的制造工厂，在遍及世界各地的耐克产品专卖网点中，也很少有自己出钱出人直接经营的商店。耐克公司把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与市场开拓。耐克公司的“虚拟经营”，使企业的市场开拓和经营效益保持最大化，成为全球最大的运动鞋等体育产品知名品牌企业而长盛不衰。

创新的经营理念

虚拟经营是由美国著名学者罗杰·内格尔于1991年首先提出的，主要指企业在组织上突破有形的界限，虽然同样具有设计、生产、财务、营销等功能，但企业本身却不必设置执行这些功能的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。即企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其它功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限的资源的一种经营形式。

作为一种全新的经营模式，是对传统的自给自足生产经营模式的一种革命，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。虚拟经营改变了传统企业的扩张途径和规模标准，企业规模大小不再主要以资产和组织规模大小为衡量尺度，而是主要以销售额、利润额的多少为衡量尺度。

　　虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，比如:它是生产功能的扩张，而不是生产设施的扩张;是销售功能的扩张，而不是销售组织的扩张。虚拟经营最显著的特点是相关企业仍保持独立法人地位，它是一种超常规的经营战略，追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“惜力造势”的目的。从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但虚拟经营却能使其用其所需。“即可租赁，何必拥有”，是对虚拟经营模式最形象的诠释。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用。

　　把多家公司的核心资源集中起来为我作用，这是虚拟经营的宗旨和灵魂所在，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化。企业组织结构将更具开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外间配置的核心业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经营组织，企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。这一点对我国中小企业而言，有着深远的意义。毕竟，企业间从排斥性竞争走向合作性竞争已是竞争战略发展的必然趋势。

我国的中小企业是我国企业的主要力量，但由于规模小，资金缺乏，以及技术设备落后，人力经验缺乏和相应制度不完善等原因，使得以内部管理取代外部市场的办法具有相应的难度。而虚拟化经营适用于变化迅速、频繁的产业领域。在虚拟经营条件下，企业不一定要拥有雄厚的资成套的设备，相反只要拥有一定的技术或管理上的优势即可逐步实现公司的壮大发展。

核心竞争力的拓展

现今，虚拟经营在世界范围内被广泛应用，并深入到社会与技术经济相关的各个领域中，像克莱斯勒、戴尔、耐克、英特尔、波音公司等都成功地实施了这种管理模式，并因此能够在瞬息万变的世界市场上保持其领先地位。如前面提到的耐克公司，自身并不拥有制鞋工厂，全部委托给劳动成本低廉的发展中国家的企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场营销。又如，美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其他都是靠虚拟经营来完成。还有荷兰的菲利浦公司，企业本身不拥有生产线，主要靠虚拟功能生产，而企业的主要精力是创造品牌和经营市场。

在国内，虚拟经营的理念，也逐渐深入人心，为越来越多的企业所重视和采用。浙江温州的美斯特·邦威公司，是目前国内成功运用虚拟经营的典型之一。这家创立于1994年，已生产休闲系列服饰为主的企业，目前已拥有800多个品种，年产量达300万件。这样一个颇具规模的企业，走的却是外包的路子，即所有的产品均不是自己生产的，而是外包给广东、江苏等地20多家企业加工制造，仅此一项就节约了2亿多元的生产基地投资和设备购置费用。

虚拟经营的企业运用核心竞争力，充分利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：

虚拟生产。企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外部化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。当初TCL准备进入彩电生产领域时，没有资金购买厂房、生产线，他们果断地将产品委托长城电子公司生产，将国内实用性强的线路设计、造型款式、全功能遥控等技术作为主攻方向，同时精耕细作销售网络和品牌经营，如今其已经发展成为知名的家电企业。

虚拟营销。这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品。这样，公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用，而且使本公司能专心致力于新产品开发和技术革新，从而保持公司的核心竞争优势。比如青岛啤酒公司在美国的销售就完全借助一家美国本土的知名经销商，利用对方的销售网络打出了企业品牌的知名度。

战略联盟。这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。微软公司将它的“视窗”与IBM公司进行战略联盟，“视窗”是优秀的面向用户的友好操作界面，IBM则是久负盛名的PC商，双方在联盟中创造了双赢。

虚拟研发。企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。国内知名的IT企业清华同方和北大方正，其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。

不管采取哪一种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力，不能完全借助于外部环境，以免受制于人。

虚拟经营的成功之道

虚似经营并不是每一个企业都必须经历的阶段，也不是必须运用的经营形式，但是它的经营理念可为任何企业所借鉴，即运用自身最强的优势和有限的资源最大限度地提高企业的竞争力。中国企业积极参与全球竞争已呈风起云涌之势，“引进来”与“走出去”等跨国经营方式中国大地上愈演愈烈，中国的大、中、小企业应结合企业自身实际情况，充分借鉴“虚拟”之“长袖”，做好“经营”之“善舞”，以不断实现自身的跨越发展。

首先要注意参与虚拟化经营各方利益目标的差异性。当前，无论是电力建设还是机械制造企业，无论是连琐超市还是餐饮娱乐，在其经营管理过程中，都不同程度地存在业务外包、企业共生、战略联盟等虚拟经营形式。各企业在虚拟经营合作中，尽管有着共同的利益，相同的战略目标，但在实际过程中仍不可避免地会发生经济利益上的冲突，这会削弱虚拟经营的生命力。所以对经营目标的差异性必须有清醒的认识，在虚拟经营开始即应有妥善的应对方案。

其次要防止核心技术优势的流失。目前实行虚拟经营的企业大多是技术密集型行业，相对于其虚拟经营伙伴，互相之间总有一定的对于双方来讲存在相对优势的核心技术能力。但随着时间推移，随着高新技术在合作中的推广运用，技术处于劣势的一方逐渐熟悉了另一方所掌握的技术工艺、诀窍后，就可能出现这一企业脱离合作群体而单独经营，以取得更大利益的情况。

第三要努力实现和谐的跨文化虚拟。企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特性的有关的企业经营思想、理念、管理技术、价值观念等内容，它有鲜明的个性。企业间的合作，其物质性资源的合作相对好处理，而像企业文化这类软资源的合作就很困难，特别是由于长时间的积淀，不同行业、不同企业之间有时会出现不同价值观和经营理念的冲突，从而由于文化上的不和谐而导致虚拟经营的失败。

第四要注重虚拟经营人才的使用和培养。实施虚拟经营的企业联盟，大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。企业之间如果没有很强的统率能力和协调能力，就很难保证企业产品及服务的质量、合作与协调的高效率和高水平。虚拟经营对企业应变能力、调控能力、整合能力、创新能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等提出了新的挑战。因此，虚拟经营一定要由一批高素质的管理人员来实施才能获得成功。

最后则要努力构建实行虚拟经营企业之间的合作和信任。企业为了生存，首先必须学会合作和信赖，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而形成某种利益的共生体。事实上，它改变了过去企业之间你死我活的输赢关系，建立起双赢的关系。虽然实施虚拟经营的企业之间总有强、弱之分，但强者不可自傲，尽管有着较强的资金、技术实力；弱者也不可自卑，不可一切牵就强势一方而无自己主见。联盟双方都要努力创造有利于合作经营的良好氛围和有利环境。

在日新月异的信息时代，中国企业要注意不断更新管理思维，创新经营模式，充分认识虚拟经营对企业现代化经营的启发作用和借鉴意义，注重虚拟经营模式和理念的创新运用，不断地推进创新、组织创新，从而实现企业生产模式、管理机制上的不断飞跃。

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