1、组织结构

　　随着信息时代和知识经济社会的来临，要求企业具备更富有弹性的扁平化组织结构，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。我国企业的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构，且机构臃肿，人员繁多，严重影响了办事的效率。凡此种种显然严重地阻碍了组织的发展，应当由新型的扁平小组中心流程式组织替代。我们应当建立更富有弹性的流动型组织，组织的成员可以来自不同的部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实际上已经超越企业本身固有的框架。正是要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构，对市场做出迅速敏捷的反应，以适应不断变化的顾客需求和市场机遇，从而加强企业的竞争优势[13]。随着ERP系统在我国的不断发展和改良，目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。

　　2、业务流程

　　企业要实施ERP计划，首先要进行业务流程重组(BPRBusinessProcessReorganizing)[13]。如果仅是对原有的业务流程实行信息化管理，就违背了ERP的宗旨，因为ERP首先是一种管理模式，其次才是技术手段，ERP的精髓在于管理技术和计算机技术的结合。我国企业的业务流程不合理的地方太多，经常是因人设事，人浮于事，扯皮现象不断发生。BPR要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义[14]。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度，而这正是我国企业所缺乏的。

　　3、成本管理

　　ERP系统既然名为企业资源计划，必然要求能够实现对企业经营成本的计划与控制。随着企业外部环境的千变万化，以及同行业竞争的日趋激烈，企业在其发展过程中面临着越来越多的挑战。企业管理者不仅要想方设法开拓业务渠道，扩大利润基础，而且还要加强内部成本核算，提高利润空间，即在开源的同时，还要注重节流。我国的企业大多重视开源，轻视节流，对成本的管理远远不够，虽然也有邯钢的模拟核算，成本否决的成功经验，但大多数企业在成本控制方面是令人担忧的。因此我们应当把管理纳入考核指标体系，运用管理会计的基本原理，以分部门核算的方法建立起一套成本收录、分摊、计算功能的会计系统，可及时有效地反映各部门的收支情况，不仅便于领导的跟进、查究，更重要的是建立和强化部门的成本约束意识和收入对比意识，从而彻底改变各部门只关心业务开展而不注重成本和效益的状况[15]。成本管理的思想贯穿于ERP计划全过程，可以大大提高企业的成本控制水平。

　　4、营销管理

　　ERP在营销管理方面强调对营销网络的动态控制[16]。通过InternetIntranet技术，企业可以实时地收集和分析营销的业务数据，包括市场占有率、销售利润、销售成本、回款率、客户满意度、甚至竞争对手的情况。企业高层领导迅速掌握营销体系的资源动态，在此基础上加以多角度、科学化的分析，从而决策企业营销的战略部署。此外，ERP十分强调客户关系管理(ClientRelationManagement)，包括客户订单追踪、客户档案、服务、绩效分析、售后服务、服务追踪、来电管理以及退货管理等，真正体现了顾客就是上帝的企业宗旨。我国企业的营销管理大多还停留在推销管理的概念上，只重视产品的销售，而忽视市场的预测和分析，忽视客户的管理，忽视营销战略的动态调整。通过实施ERP，我国企业可以准确地进行营销业务全程的实时控制和管理，保证企业正常运营。

　　5、实施管理

　　在整个的化推进过程中，公司的信息部门扮演者极其重要的角色。企业在设定中期目标过程中会设置管理推广流程，管理流程的内容有，规划管理、项目管理、运营管理、应用推广、最后对前期设定的规划管理进行评价。在整个过程中，企业IT部门发展目标会和企业中期管理目标流程相互呼应，与之相互呼应的过程为：培养发展信息化规划，培养发展项目监理能力自建和外包相结合，技术角色向管理角色转变。最终建设模式为:业务主导，IT辅助实施。演变历程如下图2.2所示：

　　图ERP实施结构图