当前鞋市特征：业态在不同级别的城市分化成专卖、百货商场、鞋城和集成店等形式，经营模式有自营、加盟、联营和合作经营等等，竞争级别也由原来的只顾开店升级到如何管店的层面来，上游品牌运营商每年下达了年度拓展指标与销售指标，不新增门店，业绩新增哪里来?拓展了，新店和分店的存活率堪忧?鞋商如何突围?更好的出路在何方?这是众多鞋业营销人最为关心的话题。

　　一、如何开店?

　　拓展必须体现如洪态势，一浪接一浪，成就一个点，复制一个片，要形成这种气势，主要注意如下几点：

　　1、拓展规划：(1)、公司下达的拓展店铺个数指标;(2)、分阶段执行的情况;(3)、拓展的战术，是直击对手锋芒，还是避实就虚;(4)、聚焦突破及其规划。

　　2、拓展的形式：

　　A、空白区域新店的开拓

　　空白区域开新店，增加销售网点，一直以来都是提升业绩的最为常用手段。此不详述。

　　B、老店增扩或开出分店

　　老店增扩和开分店是增加品牌实力和提升市场份额的最佳途径，唱弹业界多年的“小城开大店，大城开多店”的开店路线，准确的说，“小城”可诠释为县城店，而这里的“大城”可诠释为市级店、省会店。随着竞争的深入，大店多店的开设细化到“大商圈开多店，小商圈开大店”的地步，甚至还可以这样理论，即A级地段开多店，B级地段开大店，C级地段开折扣店。不管如何开店，因地制宜，适合就是最好的。

　　案例解析1：R在陕南某县经营有10年之久，刚开始是30平米的单门面店，年销售额120万，该县虽然竞争者众多但基本上以单门面为主。R隔壁是某皮具店，笔者认为，把隔壁店争取过来，是R开大店的机会，经过R当地经销商的努力，终于把隔壁店盘过来，打通隔墙后开始装修，开业活动期间，人流如洪水般地涌来，进店率是之前的二倍多，当年的销售额就突破260万元，一举击败当地的同类品牌。

　　C、异地扩张：随着市场日渐成熟，租金不断上涨，专卖门槛越来越高，不少品牌的门店逐渐退出历史舞台，经销商对上游商的要求越来越高，与品牌一道发展的经销商越来越少，这给招商带来很大的难度。选择经销商比日后经销商盲目的努力重要!笔者认为通过其它行业成功的经销商或亲朋好友去异地开店，不失为开店的捷径之一。

　　案例解析2：陕北某县2010年营业额超600万元的R牌“销售冠军”经销商，他有个朋友L在宁夏H县从事眼镜零售，多年来的拼搏创业，L把眼镜生意做成了当地同行中的老大，积累了地利人和的优势，也一直想整合资源多元化发展。于是，陕宁区域的市场总监和“销售冠军”一起考察了当地鞋市，经多次沟通与深谈，L拟在H县商业中心选三门面100平方米以上的店面来经营R，因为当地鞋业强势品牌之一的h进驻当地商圈长达五年以上，根基很深，R要崭露头脚，首先要在硬件上超越对手，开业筹备期间，L在装修格调上，采用了紧跟流行趋势的2011版R品牌SI元素，这个年头，卖什么往往怎么卖还重要，L凭借R一直领先同行的产品优势，投入资金，高调优化产品组合，赢得当地顾客的光顾率和试穿率，在强化门店氛围方面，通过促销跟进和广告宣传大力推广造势，大胆引入眼镜店的成功操作模式，在员工培训、库房管理上，从“跳出眼镜看皮鞋”的经营思路上突围进级，一个月后R品牌顺利开业!开业当天销售额破3万元，一炮走红当地市场。

　　2、拓展的技巧：找店铺是可遇不可求，如何挖良店租好店也是一门拓展的技巧，也是开多店的一项基本功。

　　案例解析3：R在陕北Y市的发展历程可谓一波三折，2007年8月，R位于Y市中心二道街的第一个20平方米的专卖店开业，此时在这长度不足1000米得一级商圈有10多家不同品牌的鞋类专卖店，其中以B和F两鞋业品牌最为强势，店铺面积均在80平方米以上。R的当地经销商对Y市的鞋业前景非常看好，一直想寻求开分店，在2009年3月一个偶然的机会，在得知市中心二道街B牌80多平方米的店铺因房租问题和房东起争执，R经销商嗅到了当时的商机，趁机找到房东，不惜重金，以年租金60万元的代价，一举拿下该铺面，于2009年4月顺利开启了R二店，至2010年4月该二店销售累计达到360万，此时二店和一店相距300米，2011年8月，距离一店500米的新商业门面交房，X老板乘热打铁，通过竞拍，面积60平方米租金65万元的第三个R店，于2011年9月顺利开业，在造势上，声如洪钟，活动期间日均销售额达1万元之多，2011年度有信心预测Y市三个R店年销售将会突破800万元以上，多店不多利，不是开店的初衷。要想这个地盘我作主，就必须通过拓展的技巧减少当地扩张的过程，赢得争取当地NO。1市场地位的速度。

　　二、如何管店

　　店是开出来了，而今摆在渠道鞋商面前的危机是：近一半以上的专卖业态客户面临各种不同的因惑：1、在经营思路上;2、在品牌实力方面;3、在租金上涨上;4、在地段位置上;5、在管理服务上;6、在产品组合上;7、其它。

　　终端运营模式没有好坏，关键看其背后运营体系的成熟度，还必须有一个稳定的团队。

　　目前渠道团队出现的问题：1、工作士气不够，部门沟通不灵;2、工作对接松散，执行力度打折;3、行动没有制度与流程的制约，很多时候是“想到哪里做到哪里”，最终老板的生意习惯就成了决策。

　　试问：我们的突破方向在哪里?如何在共赢的基础上通过管理让门店添辉?

　　(一)、最省事也最不容易的办法是复制

　　如何把优质的店铺成功经验复制到问题店的整改上，绝非一件易事，实际操作中，往往南橘北枳。所以说，最省事也最不容易的办法是复制，不然，为什么鞋业经销商当中最优秀的总是少数，一般的经销商占多数呢!

　　那么，如何复制自己的成功或移值他人的好经验呢?

　　1、静的样榜辐射点(硬件)：用优质的产品组合，创造产品价值，通过A级口岸、多店，并与当地资源有效结合，不断地去实现第一市场地位的目标，并持续优化这种结果。静的样榜辐射点，其产生的自然辐射力可以影响周边城市的招商或市场发展。

　　2、活的样榜辐射点(软件)：这个活的样榜辐射点就是VIP管理团队成员，因为店铺是不能移动的，或复制给别人较慢，VIP管理团队成员的功能就是创造可以移动的复制功能，把成功的模式及时因地制宜地移到区域的任何位置，指导客户，让他能传播，能开拓，能分享，去创造，去维护，去实现。让其它客户都能吸收到不同店的成功元素，从而实现区域市场的全面提升，而不是让店铺各自发展，信息不通。

　　(二)、先“一线”之忧而忧，后“一线”之乐而乐

　　品牌导入有先后流程，渠道链的利益分配也要有先后，次序排列不同，企业的命运也不同，先“一线”之忧而忧，后“一线”之乐而乐，在盈亏平衡分析基础上，区域市场人员协同督导人员和物流人员，在产品生命周期的不同阶段，于门店运营的不同阶段，从区域到片，再点，一对一挖空心思地追踪到位，一般来说，门店的销售跟进要考虑门店经营的盈亏平衡点，这也是一线经销商的生存底线，如果业绩达到盈亏平衡点，意味成本可以回收了，才能有机会让客户从有信心能放心地跟着你走，直到门店的持续良性运营，并考虑做强做大的可能，第一店赚钱了，开分店成为决胜终端的地位之战，再增拓分店或异地扩张。

　　每个门店都有自己的库存，我们把季末库存折损也算在了开店成本里面来计算盈亏平衡点，新品上市一段时间后客户店铺滞销的鞋可以向分公司申请调换，季末库存一般通过促销等形式来保本消化或及时降价处理，甩货套现，做到快进快销快甩，以减少库存损失对店铺利润的侵吞。滞销的货转变成现金流后，新货源才能及时上架，产品给顾客不断翻新的印象，提高品牌的人气。

　　塑造品牌，品牌定位，要把“让一线先赚钱”考虑进去，才能走出一条中国特色的品牌务实壮大之路。

　　(三)、要总结出适合区域作战的相对成熟销售体系。

　　有了销售体系，就可以帮助省代让标准和流程淘汰落后的管理因素，因此，打造销售体系的标准化流程化对企业的发展很重要!

　　销售体系的打造不能只停留在书面、口号和“官本位”上，也不是一条线要求经销商的变革上，而是一个体系的互动与平衡，并强化到执行、培训和行动中。

　　这里所说的标准与流程是来自于团队成功案例的总结与优秀岗位操作过程中的提炼，具有“某某企业特色”的现代管理标准。

　　实践证明，成功的销售体系会带来终端良性的业绩与通路成功的管理。当然，市场不断地变化，成熟型企业要让新的线索穿进“思考的针孔”，为标准与流程的完善提供新的内容。

　　用标准代理盲目的客情，用流程淘汰劣质门店，用管理带动一线成长，这是一项要常抓不懈的市场工作。销售体系成熟的企业，不会只图一些经验型的人才过来促进企业发展，而是用标准流程代替习惯与经验，导入学习培训体系与岗位提升规划，储备新人，为市场提供丰富的人才资源。

　　销售体系还是粗化的企业，因为模仿与跟随，有些用高薪去挖成熟企业的某部门高管成员，变相地学习他人的成功，当模仿与跟随不出效益的时候，也就是下一次引进或挖人的开始，因为没有自己的创造性，被淘汰的命运有所难免!区域战就是终端战，终端运营需要标准与流程，具体工作就是要在一线终端导入科学有效的激励体制、管理流程，实现恩威并举和奖惩兼行，达到促进加盟门店优化的目的，再把成功的市场复到到更多的终端网点，实现通路成员的多赢多赚，生意事业上的伙伴们，稳赚才是硬道理!