90年代始，世界步入知识经济时代，知识管理也应运而生。部分专家从管理对象的角度，定义知识管理为“对信息的管理”；另一部分专家从知识来源的角度，定义其为“对人的管理”。其实两种观点是对知识管理不同发展阶段的定义。企业知识管理体系在建设之初，偏重于对可见信息的组织和规范化管理；在知识管理体系完善之后，则会偏重于对潜在知识的挖掘和共享。因此前种观点在知识管理建设之初，易于被人理解和接受，利于管理模式雏形的建立；后种观点则利于知识管理的长远发展。

知识管理带来的功效业已在企业实践中取得了巨大成功。一直将知识管理看作为“智力资本杠杆”的福特汽车公司，于1996年到1997年间实现了超过3亿美元的费用缩减，而其中的2.41亿美元可直接归功于其所采用的一套知识管理技术——最优经验答复系统。

世界企业名流对知识管理宠爱有加，我国中小企业又应如何面对知识管理呢？

首先，对知识管理应有这样的观念提升过程：知识是资源→当作→进行资本规划→取得可见效益。

取得可见效益

进行资本规划4

3

当作资产管理

2

知识是资源

1

在这4个阶层中，第2层是关键。对于第1层来说，知识的所有者是企业的员工，“以人为本”的“人力资源”观念早已深入人心，从而知识资源的观念也不是难以被人接受。对于第3层，则知识一旦成为了资产，为了实现资产增值，经营者就会努力考虑如何将该资产纳入资本行列启动运作，最后实现企业的可见利润——水到而渠成。所以真正将知识看作企业的资产成为了关键，大多企业都是程度不等地停留在这一陡坡前。

对于知识资产，可以划分为四个方面：市场资产（来自客户关系的知识资产）、知识产权资产（纳入法律保护的显形知识资产）、人力资产（知识资产的所有者具备的潜在资产）、基础结构资产（组织的潜在价值）。

以上知识资产的划分方法是：

知识资产的价值是极其可观的，摩根·斯坦利的全球指数显示，列名全球证券交易市场的各公司，平均市价是账面价值的两倍，其差价就是知识资产。

其次企业还要正确地选择知识管理战略。知识管理战略常被分为法典编辑管理（或编码性知识管理）和人格化管理（或个人化知识管理）两种。法典编辑战略依赖的是“反复使用经济学”，一旦知识资产形成，且每次使用时又无需大的修改，就可以较低的成本反复多次地使用，从而节省大量的成本。美国安德森咨询公司近年来就是依此，保持着年20％甚至更高的增长率。人格化战略依赖的是“知识经济学逻辑”，买方市场日益形成，客户需求个性丰富，高度流程化、规范化的知识难以满足客户需求，经营者就必须向着“提供人格化服务”的方向转变。当年拥有世界一流生产线的美国汽车，对日本汽车多样化生产的竞争一筹莫展，原因就在于此。

两种战略的划分方法：

工业经济时代，厂房、设备、劳动和自然资源，成为企业赚取利润、创造效益的主要来源，然后是货币、资本成为企业的生命线；知识经济时代，企业处在信息化、知识化的竞争环境中，其兴衰成败已不再取决于企业拥有的物质资本，而在于知识的拥有和创新，包括知识的获取、识别、分解、存储和共享等各方面的管理。应用知识管理的目标就是要达到最大量地占有知识、最高效地组织运用知识，对内要“把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，帮助他们做出决策”，对外要“使知识资产成为提升企业竞争力的利器”——谁最先捕获信息，谁就最早获取市场主动权。

知识管理的应用，企业应考虑以下几个方面。

1.在与外部公司竞争关系上

知识经济使得共生现象已不再是仅存于自然界，在经济生活中也存在。如知识经济中的高科技产品生命周期大大缩短(据计算机业著名的摩尔定律，计算机微处理器的性能大约每8个月就提高一倍)，而研发费用和风险又大大增加，使得高科技企业之间的相互合作的要求和空间日益扩大。从而知识管理在竞争战略上，就要求企业考虑到双赢合作、良性竞争的一面。

2.在总公司与分公司关系上

知识管理要求离市场、顾客最近的人掌握知识开发和利用的决策权；总公司则注重于资本运作，对分公司仅进行和辅助管理。其关系就象机场与航空公司之间的关系：总公司负责协调和服务，对分公司实施目标管理而不是过程管理，各分公司则对于经营有相当大的自主权。

3.在公司与员工关系上

首先知识管理理论要求改变传统的金字塔型等级结构。等级结构使得中层经理的主要精力都集中于完成计划，而不是注意不断出现的市场变化和市场机会，从而窒息了这些工作骨干的能动性。

其次知识管理理论要求公司采取有效的激励措施，激发员工的创新积极性。方法是让员工富起来，让要求高层次满足和要求物质满足的员工各得其所。公司同时还要提高员工的忠诚度，满足程度虽然与忠诚度紧密相连，但满足并不一定忠诚，只有将员工的满足与公司的发展紧密相连，才能从根本上解决员工的忠诚问题。因此配发员工股是一个好的方式。部分公司规模扩张很快，而可分配股份又很有限，使得许多新员工不持有公司的员工股。对此解决方案有两条：一是扩张股本，二是调整股本结构。另外，一些新的激励方法也可以大胆试用，如优先购股权、股票认购权等。

4.在员工与员工的关系上

员工是企业知识的真正所有者，员工之间应尽可能地大范围进行知识共享。共享的方式既可以是在公司创建的知识平台上共享，也可以是在公司的培训工作中共享。

公司应有多层次的知识共享平台，以便不同管理层的员工进行交流。如国家政策方向、经济发展动态、资本运营信息等影响决策方向的知识应由决策层管理员工共享；先进管理理论、先进技术革新等影响中层经理决策的知识应由中层以上所有员工共享；其他知识则由所有员工共享。

培训工作则应注意创造“校园氛围”，要注重消除“谁培训谁”的观念。要消除上与下、教与学的氛围，努力营造身份、地位均平等的学习氛围——教管的培训方式与知识管理要求不符。另外，培训工作的一大目的就是让“不知者知，不会者会”，使员工的知识与技能不断得到拓宽、加深，使先进知识得以普及。因此培训工作应将消除员工的“不可替代性”作为一大终极目标，公司中员工的“不可替代性”是知识管理的栅栏。

知识共享一方面使得员工个人的“不可替代性”被削弱，员工为了重建自身的“不可替代性”，就不得不再向外面寻求新知。周而复始，整个群体便都在螺旋式发展中上升。另一方面，在共享知识的不断积累过程中，必然会出现知识的再创造，这些创新的集体知识以公司的名义档案化，便逐步将潜在的知识资产挖掘出来，充实了公司的有形知识资产，增加了公司的知识产权。

共享平台、培训工作以及人力资源工作，在知识管理理论中，本质上都属于内部知识规范、共享、应用等，因此可否在企业中统一规划，是很值得商榷的。

企业要真正应用好一个管理理论，就要把这个理论融入企业组织程序和日常工作的各个环节中去。当然再先进的理论，都要和企业的自身情况相结合，才能发挥最大功效。

目前我国中小企业对于实行知识管理普遍存在着3个问题：

1.中小企业接纳新型管理观念较难

中小企业中，家族式企业制度总留有难以磨灭的痕迹，经营决策权集中于企业主，董事会制度形同虚设，规范的公司治理结构没有形成，企业主一人的管理观念在很大程度上决定着企业的管理观念。

2.中小企业缺乏知识管理的潜能。

首先，缺乏获取新知的动力。创新没有成为多数中小企业的自觉活动。作为开发和创新的主体，中小企业市场目标不明确，不是把创新作为竞争取胜之本，而是安于现状，惰于长远规划，紧守眼前利润，缺乏从外部获取知识源进行创新的动力和活力。

其次，模仿创新警钟长鸣。我国中小企业，特别是民营企业，自主开发能力不强，多是靠模仿创新发展起来的。模仿创新的优点是投资少、周期短、见效快，但致命的弱点是知识产权模糊。我国现已加入了WTO，知识产权的障碍将使得模仿创新的路子越走越窄。

最后，创新能力低。我国中小企业自身缺乏技术人才，科研机构、大中院校又没有真正面向市场，以企业为主体的产学研结合的创新机制尚未形成，从而使得我国中小企业创新能力很低。另外资金短缺，难以进行规模投入，也是一个重要因素。

3.中小企业知识管理的结果走向，易出现偏差。

任何先进的管理系统都不能仅停留在口头上或文字上，应该付诸实践；即使采取了一定的行动，还应进一步向前挖掘，直到将其纳入绩效考核的范围。如呼叫中心，它不是为了建设而建设，而是为了实际效益而建设；呼叫中心筹建成功后，就应努力使其由“成本中心”向“利润中心”转变。企业决不能将知识管理看作成赶时髦的东西！