业务套件（流程管理软件S）和很多其他企业级的实现不同：企业组织希望并且需要部署业务流程管理套件的方法几乎可以无限变化。不过，专家说，有一些明显的共同点，可以使其成功实施--你应该仔细考虑，你的企业组织是准备采取业务流程管理套件（流程管理软件S）还是已经深入到这个流程。这里有一个检查清单：

吸引你的利益相关者。面临的一个挑战：分类整理流程管理软件的竞争定义（因此，对于一个流程管理软件S部门之间有不同预期），服务提供商，会计管理解决方案公司（AccountingManagementSolutions）的业务流程顾问玛丽莲帕佩林（MaryellenPapelian）说。

例如，她指出，IT部门通常定义流程管理软件为实施应用工具的流程。另一方面，财务部定义它为改善功能程序的流程，组织内减少手工工作并且为企业组织降低成本。

有多个松散的定义，"在一个企业里，确保所有利益相关者适当参与，为每一个利益相关者明确定义商业案例很重要，"她说。"成功实施的关键步骤之一是为最终用户准备你计划要实施的社区。如果开发和业务流程开发没有仔细管理，那么"部署"的未来状态和"训练"的未来状态，可能是不同的，往往不利于项目的成功。"

努力完善和开发实施的整个生命周期业务流程的企业组织，可以成功地回答员工最常问到的问题："我将怎么用这个新系统完成我的工作？"

解决人们和流程管理软件S的盲点。RBeckCompanyLCC公司创始人拉尔夫？贝克强调，对于流程管理软件S,人的因素始终是关键的。"只是确定需求需要判断--一种常见的人为错误，"贝克说。他的公司是一家专注于组织转型的咨询公司。

性能也受到承诺和信任的影响，在过程分析中两者都很容易被指责易破坏，他说。因此，不管流程规划如何细致，在某些时候，参与的人会遇到流程计划之外的东西。对流程目标和目的的理解程度将有助于确定他或她的反应。

因此，他指出，实施的最大问题是，仍然相信老办法是足够的并且新的方法将不起作用。第二大问题是它的镜像，也就是说倾向于认为，"我们设计它去完成工作，所以只需要运行它；然后任何问题将自己解决。"克服这些问题，需要涉及那些使用该流程并且建立一个审核流程的人，使您可以测试和调整实施收益。

引领流程管理软件S走向品牌化并流传开。史蒂芬？梅森，以前是软件工程师，现在是策略和品牌顾问，提供了他的描述，"不同的，对流程管理软件S远景的补充。"梅森认为，大多数流程管理软件S的最佳做法是纯粹的技术，比如，"阐明用例，优化图表，确保所有连接到特定任务和子任务的属性都被定义了，并确保每一个人对过程中接触点的责任，包括规划和执行，"他说。

虽然这些问题是重要的，但他们还不够，梅森说："现在缺少的是公司的品牌和所代表的。"大多数营销人员都知道顾问的故事，他要求100个不同公司的员工写下它做了什么，只能得到100个不同的答案，"梅森说。变化永远不会发生，例如苹果："他们主要的品牌属性-实用性，做到不同思维不同，美感，禅宗般的简约和性能-真正是他们的产品和流程创造了他们，"他说。

梅森的论点：公司需要实现他所谓的"品牌意识的业务流程管理系统",其中包括该公司的核心价值观和原则-那些区别于它的竞争对手的-进入流程的蓝图中。他补充说："如果流程管理软件S的所有涉及人不知道该品牌代表什么，他们进入到该流程的机会为零。"

弄清楚如何整合流程管理软件S,SOA和其他基础设施元素。这不仅是流程管理软件S的定义，也是继续发展，InfosysLimited公司的流程管理软件和EAI行业首席顾问尚卡尔·克里希纳穆尔蒂说。不同的技术和基础设施元素集成到流程管理软件S的方式也发生了变化。特别是，他说，Infosys公司已发现了相当大的"对立",在流程管理软件S的背景下如何看待SOA的任务。

他说："关键的挑战不在于一个是否补充另一个，而是方法，"他补充说，它已经不只是一个共存的问题，而是使SOA和流程管理软件很好地协同工作。成功或失败的后果已经不是单纯的学术兴趣。

例如，克里希纳穆尔蒂说，他曾经工作过的一家大型保险公司，想使关键业务流程自动化并把他的2000个代理人链接到一个"生态系统"上。他们进行的一些主要活动是由流程管理软件S驱动的，但他们发现，在正确的服务被开发并在恰当的地方运用之前，代理人必须点击并等待几分钟让数据显示出来。克里希纳穆尔蒂说。这个问题，他说，在于服务设计的粒度。保险人理解SOA的问题，但没有足够强大的技能来塑造流程管理软件S需求服务。"如何使他们协同工作，是我们正在研究的领域，人们需要帮助流程管理软件S实施，"他说。

从容易管理的目标开始。Forrester研究公司的资深分析师克雷·理查森说，在容易管理的板块实施流程管理软件S很重要--最好从"容易"的元素开始。"当有一个明显的改善作品后，可以建立流程管理软件S团队的信心并赢得整个企业组织的支持，"他说。在他看来，这是有风险的高投资回报的项目，以你了解你的团队和你的技术已经准备好了之前。

锁定管理层的支持。在过去的一年，CME集团（更多的被称为加哥商品交易所）的业务流程管理总监约翰·维博格特，一直战斗在流程管理软件S实施的前线。他最大的忠告是：从一开始就得到扎实的管理层支持。

在他的案例里面，CME有深刻且成功的企业文化，注重结果-变化引发怀疑。"人们支持流程改进追求卓越，但每个人都有着不同的观点，因此我们参与管理并提供可论证的结果是至关重要的。与理查森的建议相反，维博格特说，这个目标-以管理作为后盾-一个高潜力的投资回报率在CME意味着一个更复杂的过程。他解释说，这是取得一个明确胜利并证明管理支持的一种方式。

为粒度和分析准备一个计划。一个独立系统的顾问凯利·阿泽维多说，流程管理软件S实施的粒度设计自由度可以很广泛。"我们得到可重复的常规系统的很多细节，"她说。"虽然我们没能得到每一个单一情况的预期-它也不善于利用时间-原则和指导方针能解决90%的最常见问题或情况。"

如果团队成员理解每个任务相关联的流程管理软件S是需要并且必须完成的，不仅在需要的时候可以更容易地纠正员工的活动，也为企业组织提供极好的数据。这反过来，也为改进分析铺平了道路，她补充说："为了确保您系统中的每个元素是相关的和有用的，你必须追踪使用的技术并且分析什么在工作，哪里还可以改进。"