企业在运营过程中经常会出现流程运行缓慢或被卡死的情况，甚至有时某个流程历经千辛万苦运行下来，但其输出的结果却与预期存在严重的偏差。比如说，当生产部门准备好开始流水生产某种产品时，却发现所需的某些原材料还没有到达工厂，于是整个生产流程被卡住了；研发部门花了很长时间设计出来的产品却并非市场所需，于是错失了抢夺市场的先机。这些情况的出现大大降低了企业响应市场需求的速度，削弱了企业的竞争力，严重制约了企业的发展，甚至会使企业在日趋激烈的市场竞争中走向死亡。

从流程与其执行者——部门的关系来看，我们可以将上述情形概括为企业未能把流程与部门协调统一起来。作为企业经营管理者，遇到这些问题时，首先要问的是：为什么企业会产生流程运行不畅的问题呢？可能是部门之间沟通上出了问题，可能是业务流程本身存在不合理的地方，可能是企业组织结构制约了流程的运行，也可能是企业的绩效体系未能有效发挥作用。本文从影响流程顺畅运行的原因出发，结合泰然方略咨询公司做过的几个典型案例，探讨几种能够让流程与部门协调起来的策略和方法。

1．业务流程优化或重组

当企业发现某个业务流程运行不畅时，我们首先要检查的是流程本身是否存在问题。如果一个业务流程本身就制定得不合理，那么即使企业各部门间沟通得再好，也不可能产生流程运行的顺畅之美。

如果发现确实是流程本身的问题，企业就应该考虑对其动手术，手术的大小应视流程的具体情况而定。一般来说，如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，使用优化手段就能将其理顺。比如说，将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化；将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；对于不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简。而对于一些完全无法适应现实需要或者在原有流程基础上进行改进收效甚微的流程，就应考虑进行重组，将现有流程推倒重来，进行根本性的重新设计。

例如，泰然方略咨询公司有一个客户——经营电子类产品的K企业，由于电子产品更新换代快，于是公司制定了快速推出新产品抢先占领市场的经营战略。但是K企业原有的新产品开发流程仍是采用基于部门化的串行流程，新产品的开发从形成开发提案开始，到最终组织批量生产，中间经过方案的选择与评估、详细设计、过程设计、原型设计测试等阶段，各个阶段分别由销售部、市场部、研发部、生产部等不同的部门掌管。虽然企业有一位副总分管新产品开发，部门之间协调工作也做得不错，但产品的开发周期与竞争对手相比还是过长，经常贻误新产品的上市。针对K企业的情况，泰然方略咨询公司引入"并行工程"的理念，对原有的新产品开发流程进行重组，使得开发周期缩短到原来的一半左右，满足了企业经营战略的需要。

需要注意的是，业务流程重维是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程。成功的业务流程重组需要高层管理者的投入，而且必须以实行动来衡量。同时，在业务流程重组前，必须在全公司范围内提前做好细致周密的准备工作，让身在其中的人们充分了解流程重组的内容和意义，使他们认识到变革是不可避免的，让他们觉得自己与变革的成败有密切关系，为流程重组营造良好环境。此外，新的流程在运行一段时间后，仍需要进一步的改进，因此企业应以持续改进作为业务流程重组的目标。

2．业务流程外包

面对运行不畅的流程，大多数管理都能勇敢地对其进行优化或重组，但有些时候采取"逃避"的态度也许是更为明智的选择。这里所说的"逃避"不是任由问题发展下去，而是换一种角度来考虑：能否将这些运行

不畅的流程外包出去？如果外包对企业来说更为有利，那么为什么还要花大力气去对它进行优化或重组呢？一般来说，对于人力资源、制造、物流、客户服务和开发等营运流程，企业可以根据其商业策略决定是否进行外包；而对于核心技术的研发、主要产品设计与开发、市场与营销等企业具有核心竞争力的关键业务流程，通常的情况下不应实施外包。

但是，业务流程是否外包，归根结底还是取决于公司的战略需要。如某汽车制造公司，在成立初期，零部件的采购和配送都由公司内部承担。由于汽车制造的零部件比较多、品种规格都比较复杂，经常出现一些规格或品种的零部件缺货现象，影响了企业的正常生产。当企业意识到物流并非自身的核心竞争力后，对零部件物流进行了评估，根据评估结果将零部件采购和配送外包给了一个物流合作伙伴，不仅节约了物流成本，而且实现了零部件的门到门运输配送，使得企业生产线上基本做到了零库存。而世界零售巨头沃尔玛面对卡玛特等竞争对手纷纷将物流外包出去时，却建立起本企业的货运队伍和现代化物流配送中心，并通过不断的优化流程来降低物流成本，因为该公司认为降低物流成本是实现低价战略的重要手段。

当然，任何决策都是收益与风险并存的，流程外包也不例外。流程一旦外包出去，企业就会面临有可能丧失对其控制的风险，虽然解决了内部流程与部门的协调问题，但如果引发了企业与外包合作伙伴之间的协调问题，那么后果更为严重。因此，企业必须建立起切实有效的外包风险控制机制，规避或降低外包带来的风险。下面是企业做流程外包时必须加以考虑的几项措施。

l在做外包决策时，不能仅仅根据企业的当期或短期发展战略，而应基于企业的中长期发展战略，避免将核心流程外包。

l选择合作伙伴时，应对合作方进行严格的资格审查，通过考察企业实力、资格认证和服务经验，确保引入合格的外包合作伙伴。

l加强对外包合作伙伴的过程控制。外包实施过程中，应该争取将外包商的行为进行规范。可以通过合同及检查制度，甚至应该对外包商进行一定的改造，尤其通过质量保证体系的外延，强化对外包商质量体系的监督控制。

l建立和保持畅通的沟通渠道。实施流程外包是企业和外包合作伙伴之间互相配合、共同合作的过程，要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。比如说，在签订外包协议时就应确定在什么情况下应该采用什么沟通工具、交流的时机和频率等。

3．以流程为中心调整部门设置

当发现流程运行不畅时，无论流程本身是否存在问题，企业都应该检查一下自己的组织结构，看看部门的设置与岗位职责划分是否合理。如果流程本身是合理的，那么问题往往出现在部门之间的协调方面，而企业的组织结构合理与否是决定各部门之间能否协调沟通的关键因素；如果流程本身存在问题，企业在对其进行了优化或重组，那么必然会涉及到部门职能的重新划分和岗位职责的调整。

由于每个企业的具体情况总会有所不同，因此难以找到任何可以直接套用的模式。作为企业的管理者，应先了解各种部门划分方式的优缺点，然后根据本企业的规模、发展阶段、业务特点和经营战略来选择相应的模式，以保证各部门能够以协同的节奏运转。下表简要列出了按职能划分、按产品划分、按客户划分、按地域或区域划分等四种最常用的部门划分方法优点与不足。