项目与电影阶段性的关联

当有人提到一个电影剧组时，多数人会想到实地拍摄—就他们这代人而言，不是罗伯特·肖（RobertShaw）在理想伊甸园与鲨鱼决斗，就是约翰·韦恩（JohnWayne）和美国机动部队冲过死亡峡谷！但是，事实上，大部分的大片是在一系列可预知的阶段中制作的，拍摄只是其中之一。

在每一个电影制作阶段，一群人进行合作，组成工作组，这个小型组织有其特殊的激励问题、领导问题和结构问题。每个阶段都是一个临时的团队，受持续期和成员的制约，在该团队中，人们走到一起，互相影响，创造一些东西，然后解散。并且，在每一个阶段，导演必须在紧张的预算和时间压力之下，去激励和管理不同类型的创造性工作。导演的首要工作就是管理创造性过程。

因为电影剧组是临时的创造性团队，因此，与技术或科学项目、顾问团队、任务小组以及其他短期的任务团队有着许多共同之处。由于这样的原因，对我们研究的电影剧组的观察，应该与这类团队的管理者相关联。

电影剧组要经历三个主要阶段。每个阶段包括不同的人员、任务和场所。仅仅是导演、制片和编剧从头到尾伴随着全过程。

第一阶段（前期制作）包括剧本改编、制作计划、挑选演员和雇用职员。前期制作团队通常较小，主要由与导演关系较好且受导演信任的人组成。

第二阶段（制作阶段）包括影片的实际拍摄过程。这一阶段通常具有有形的社会结构及其自身的文化。人们被分成职业团队或子团队：演员、摄影组、灯光组、音响组等等。他们也分为两个层级：”线上”和”线下”。这里的线是预算表上实际的一条线。层级之间的主要区别在于他们的责任，线上人员趋于对影片整体负责，包括“管理团队”（制片人、导演和编剧），以及核心演员。线下人员，比如技术组成员、木工、司机等等，可能只对影片的某一特定方面负责。

第三阶段（后期制作）在制作团队解散时开始，包括图像和音响编辑、录制，以及音乐和其他音响效果的合成处理。通常，后期制作与前期制作相似，在每个制作期间，一小群人相互之间以及与导演之间紧密联系地开展工作。通常还有一个后续的市场营销阶段，但是由于在影片完成之后是由所属的电影制片厂进行市场营销，电影剧组不再参与，我们不将其包括在我们的研究之中。

多数临时项目经历了相同的系列阶段。负责一项业务的计划和招聘的人，未必就是实施或领导这项业务的人；实施业务的人也未必是将业务进行到底甚至进行收尾工作的人。分析这些阶段最有效的方式就是分析成员属性。谁属于团队?每个成员在什么时间为了什么目的进入团队?多长时间，什么样的人员组合在一起工作效果好?人们将被如何划分以及他们将如何划分自己?当项目由一个阶段进入另一个阶段时，这些划分将如何变化。

很少有管理者将他们所领导的团队作为一种社会组织去思考，或去思考关键角色和个体、团队、层级之间的交互面。然而，一个工作团队的结构特性对合作和沟通有着巨大的影响，在一起工作的人或非正式相互会面的人趋向于交换信息并结成某种联系，而依次到来的人们或在分散的大楼中工作的人们则非如此。

项目与电影工作内容的关联

我们研究了电影《午夜行动》，导演是阿瑟·佩恩，主演是吉恩·哈克曼和苏珊·克拉克。《午夜行动》的前期制作在洛杉矶进行，在那里，一个小型的“家庭式”团队在相邻的办公室中开展工作，并进行很多面对面的接触和非正式磋商。时间很长，气氛是非常融洽的，正如任何一个小团队聚在一起开始一项新项目时的气氛一样。

前期制作团队的主要任务之一就是招聘后面重要的制作阶段所需的人员。挑选演员极其重要，所以由副制片杰恩·拉斯科（GeneLasko）承担挑选演员的任务，而不是像通常那样，将其交给一个挑选机构或母公司的挑选部门。

4个主要演员已经被挑选出来，去试镜头了。佩恩对以下方面感兴趣：演员的素养和风格，他们的精力、耐性和遵从指令的愿望，在10次拍摄相同的、很短的一段对话之后，还能保持自然优雅的能力，他们对压力和劳累的反应，他们对佩恩的工作方式的反应。

制片人罗伯特·舍曼(RobertSherman)和制片经理汤姆·施米特(TomSchmidt)负责招聘技术人员，他们也非常仔细，以团队的形式雇用了一些人员。例如，负责拍摄、灯光和音响的导演已带来了一直跟从他们的工作小组。舍曼和施米特寻找的是不仅具有职业能力的人，而且也是那些能够很快将自己投身于一个短期项目并能承受压力的人（“不要选他，因为他心烦意乱的情绪会影响其他每个人。”）。

他们寻找具有乐于助人精神和负责任态度的人。最主要的是他们渴望寻找那种不会“紧张”的人。所有这些素质将通过亲身了解、口碑和在业务中与其他人的交谈得到检验。舍曼和施米特以适当的素质标准来寻找人员，比商业或招聘的惯例做法显得更执著。

因为电影产业几乎完全以临时团队为基础，任何影片的成功至少像依靠技术工作一样依靠和谐的人际关系能力，所以，每个人都认为强调人际关系和谐是理所当然的。这种强调，在商业或工业组织中没有如此显著，因为在那种组织中，规范和文化期望来自长期的发展，这些组织更崇尚技术能力而不是人际关系能力。

根据人们的包容性和对压力的忍耐，项目经理应尽量深入地去分析他正在招聘的人。他可能必须使用某种语言以表述他的质询。”是否某件事曾使他发脾气，接着他是怎样表现的?“”她是否对别人的情绪敏感并有所反应?“”当给他一项难以完成的工作或相互矛盾的指令时，他将如何反应?“”她有幽默感吗？“”他的工作质量在压力之下会严重下降吗？”“她能否看到别人的观点?“

在商业领域没有与镜头测试类似的东西，佩恩用此来分析他计划要雇用的人。长期的组织要通过“试用”来雇用人员，但在临时团队中，没有时间这样做。然而，对一个经理或部门领导来说，以下一些事情是可以做的：在项目的早期，详细审查团队中更为关键的重要成员；为他们设定特殊的技术或人际关系任务；看他们如何反应；进行早期决策以解雇那些不合格的人。挑选和早期测试甚至更为重要一些，因为，以后将不会再有时间去寻找和培训一个替补人员。

不幸的是，企业人士更愿意以缺乏技能而不是缺乏人际关系能力为由来替换某个人。企业人士倾向于坚持这样的信条：一个好经理应该能够通过某种形式改变一个处于困境中的企业或不满意的下属。但是，在短期项目中，经理们通常没有时间帮助人们加以转变。而同时，他们应该寻找时间，在早期去认可那些更有效率的人的技能和贡献，这很重要，这样，这些人会很快感到自己的价值得到了承认，并感到自己对该项任务负有责任。

项目与电影的过程管理

在《午夜行动》的制作阶段，大约有70人参加，在洛杉矶的电影制片厂和佛罗里达的拍摄外景地进行。由前期制作向制作的转换是一个实际的过程。剧组从作为一个具有非正式紧密关系的小团队，转变成为一个具有更为复杂结构的、更大的组织。不同的子团队必须被导入工作关系之中。不同层级对导演意图的理解程度必须达到均衡。陌生人必须成为同事并尽可能成为朋友。

在一个电影剧组的制作阶段，有五个主要的相关方面，这对所有的创造性临时团队都是一样的，包括需要人们与任务以及相互之间快速建立一种关系；热情与责任的培养；鼓励创造力；团队首脑的有效领导风格问题，以及压力和冲突的有效管理。

快速建立关系

电影业中的每个人都习惯于转入一个新的制作之中，并且理所当然地认为他必须快速培养工作关系。因为以前他们就这样做，所以我们研究的剧组中的大部分人在这方面都很熟练。另外，佩恩为了前期制作排演而进行的工作，以及其他方面的一些指导性工作，都帮助人们很快地互相了解。

佩恩在前期制作阶段的结尾已经安排了一周的排演时间，这是一件所要做的不同寻常的事情。在制作阶段，演员不会在一起同时工作，排演周已经使得佩恩和演员们作为一个团队去进行自我体验。这给了演员们机会去了解佩恩的工作方式，增强他们的信心，而不是处于拍摄日程的压力之下。演员们认为这种排演非常重要，于是他们同意以统一工资水平来参加排演周的工作，这种工资比他们合同中规定的从事影片其余工作的工资水平要低得多。

另一个加速团队过程的特征是隔离。这在电影制作过程中非常典型，佩恩特别坚持要在排演周进行隔离。在特定时期，人们集中在一起不受任何干扰地工作一段时间。这种隔离提高了对任务的专心程度，加深了人际关系。这使得一大批工作能够在一段相对较短的时间内得以完成。这种工作方式对参与者非常具有激励性，但是也令人非常疲惫。这种强化一般只能维持较短的时间，所以，最好安排在主要任务马上就要开始之前。

在任何项目中，促进对项目的熟悉和良好的工作关系都要花费正式的时间和金钱投入。通常这一过程需要管理者的积极参与，不仅因为他在该项目中的核心地位，而且因为这种参与作为一种管理信号，将表明这种过程本身是郑重其事的。例如，在排演周没有电话会打断人们专心致志的工作。佩恩禁止任何人在工作时间接打任何电话，包括他自己。

在企业中，这样一种初始的社会化往往是被敷衍了事或被忽略了。这个过程可以是正式的或非正式的，可以集中在工作方面或人员工作关系方面，或二者兼顾。正式的以任务为中心的会议，如动员会议、情况通报会议、计划规划会议等等，给人们一个机会去加深他们对经理个人的理解，建立他们对项目的期望或概念，改进他们的工作方式。除非经理们有机会和每个人讨论任务，否则，经理们不能推测说人们已经了解了对他们的期望。

在任何特定团队中，很难说清楚什么机会对于社会化是非正式的。在项目开始的日子里，”拍摄容易的情节”通常是一种改善关系的有价值的方式，而不是简单地浪费时间，尽管这看起来像是浪费时间。所有临时团队倾向于塑造它们自己的亚文化，包括玩笑、语言和共同的经历，这只有当人们互相作用、互相影响时才会发生。在剧组的制作阶段，在人们共进一日两餐时，在拍摄之间的等待时间，亚文化在自然地发展。其他的临时团队没有这种有用的时间空隙来完成它们的结构。社会化必须通过其他方式来进行，例如，通过午餐时间，通过合用汽车，通过在淋浴室或饮水机旁的交谈。

最后，但肯定也是很重要的一点，是组织氛围问题。管理层并不总能接受这样的事实：人们用来促进良好关系的时间是对资源的一种合理使用。即使在能够接受这种事实的地方，有的方式比另一些方式更能让人接受，看起来更为自然，无论是在一般的组织中还是在那些将被招聘到临时项目的人当中。如果认为关于这些准备的想法是完全异常的，那么，这个团队可能必须采取一种低姿态，以避免自身看起来像一支精锐部队或像是需要特殊护理。

一旦管理者找到了一种对其临时团队的可能结构的感觉，他就可以概要地对这种社会化过程作出大量计划。当团队集中到一起后，他就可以根据那些已经被招聘或被选到团队中的人的特定性格进行再调整。

热情与责任的培养

电影导演不能像一个长期存在的组织中的管理者通常所做的那样进行奖励和惩罚。因为相当多的组织人员对于电影的完成是必不可少的，所以，导演通常不可能更换或解雇他们。而且他们的角色和责任也已在合同中作了规定，导演不可能以许诺给他们以升迁或施以小恩小惠来激励他们。

对于《午夜行动》中的明星吉恩·哈克曼，其不可或缺性是最高的，也是最明显的。

在整个制片过程中他的生命安全作为影片成本的一部分而进行了投保。然而，不可或缺并不限于演员，比如在技术领域，如果导演生病了，也会产生相当的影响，正规的导演所拍摄的影片片段与其助手拍摄的影片片段看起来会有所不同。

所有的临时团队的管理者都面临着像这样的许多约束。许多项目经理的确影响了职员后期的职业生涯，这些职员凭借他们阶段性的绩效继续留在相同的组织中工作。但是，经理一般并不具有进行升迁或解雇的完全管理自主权。在那些复杂的技术任务中，许多人员可能是不可缺少的，因为他们的专业知识无以替代，或者是因为紧张的时间安排和最后期限表明已没有时间去替换他们。在这种环境中，项目经理，如电影导演，必须依赖四种动机的来源。

1.职业感。这是指对任务的标准和由团队内外的同事所认同的个人行为的责任。当管理者执行相同的标准或一系列相近的原则时，他通常可以自然地成为一个榜样。

2.对锻炼能力的基本要求。运用现有知识、增强素质、学习新东西，这种机会给大部分人一种能力的满足，这些反过来又增强了他们的动机。然而，要提供锻炼能力的机会需要对工作精确的界定、与个人能力良好的匹配以及合理的工作量。

当人们为了一件他们并不能有效胜任的工作苦苦挣扎时，他们很难感到自信或胜任。当人们处于令人生厌的空闲等待期，当他们超负荷工作以致未能将事情做好，或当他们不清楚别人对他们的期望时，他们的动机也会下降。一种定量的、略微超出他们的当前能力的工作安排是理想状态（许多项目经理会觉得这个理想状态与他们的经验是对立的）。

工作流程在临时团队中和在长期团队中一样重要。在《午夜行动》的计划中，制片人对拍摄时间和成本进行了非常精确的预算。紧张的时间安排产生了一种持续的压力感，但是，人们在日复一日地完成工作安排的过程中，也得到了一种满足感。

3.对认同和赞赏的需求。阿瑟·佩恩对演员的敏感、在工作中对演员的反应是少有的。当演员们知道他肯定很赞赏他们的技术和个人能力时，通常非常高兴。他真诚的建议和鼓励，使演员从对导演是否能认可他们工作的焦虑中解脱出来，并释放出他们心理的能量，这种能量使他们能很好或者更好地继续工作。即使在他们很累的时候，作为一种关键因素，佩恩清楚，无言地表达其赞赏的能力会营造一种鼓励演员的气氛。

给出明确现实的正面反馈的能力是非同寻常的。在商业活动中，一些经理觉得这样做很困难，他们往往倾向于强调反面。我们认识的一个经理在进行绩效评估时，对一名高级下属说：“我在各方面都给了你A。你已经知道什么是好的了，所以让我们来谈一下不足的方面。”接着这个经理开始谈论不足的方面，时间长达一个小时之久。缺乏管理上的认可也许有多种原因。许多经理对无论是给予赞赏或得到赞赏都会感到困窘。有些人发现很难去准确描述他们要评价的一项工作或一个人。在美国社会里，也存在一种半模糊的恐惧：男人之间给予或接受言辞的赞赏多少有点儿女人气—在后背上拍一下来表达赞赏更好一些。

最后，是组织文化问题。与其他地方相比，在电影和戏剧界，人们可能更容易开放地、自然地表达感情，这是他们的首要任务。并且，他们在这方面具有不同寻常的能力。但是，这种在演艺界很平常的风格，在另一种更为严肃的技术或科学背景之中，可能会听起来让人感觉言语热情而真诚不足。然而，如果表达赞赏是一种有效的激励方式，每个经理都必须去寻找一种用来表达赞赏的语言：一种听起来无论对组织还是对他个人都很自然的语言。

4.长期的个人职业规划。在这个电影剧组的案例中，佩恩的声誉和过去的成功毫无疑问吸引了那些希望通过和他一起工作来学习和提高的人。他们希望在他的指导下，高质量地完成工作，通过参与一部预期将获得商业成功的影片，提高他们自身的职业声誉。

同样，商业组织中看中职业发展和金钱报酬的人，能够敏锐地意识到今天的行为对其职业生涯发展的影响。企业人士可能会认为：相比较于那些仅仅提供一种过去重复经验的任务，或提供一条远离其主要职业生涯的任务，那种有助于其未来发展的任务更有价值。为了实现个人抱负与任务要求之间的最佳匹配，管理者必须询问人们的职业生涯计划并认真倾听。

一些管理者很不情愿这样做，因为他们害怕关于职业生涯目标的谈话将使他们的下属产生不切实际的希望，他们还担心通过这样的谈话他们将不得不作出一些他们不能实现的许诺。但是，大部分下属是非常现实的，他们知道在大多数情况下满足自己的所有目标是不可能的。

一方面是认识到他们的经理正在努力理解和考虑他们的利益；另一方面是一些经理提供给他们的现实的发展机会。前者对人们的激励同后者所提供的激励相差无几。

激发创造力

就动机而言，还有另一个方面非常重要，以至于我们要给予特别的重视。由于佩恩的影片制作方式，以及他强调现场表演，他和演员的工作关系就格外重要。他要求他们的表演自然优雅，真实可信，新颖独特，富有想像力；要求他们通过尝试以前从未尝试的方式进行冒险；要求他们公开面对他的建议和想法，以及要求他们发展自己的新想法，并据此去工作。对于现场表演，他永远是开放的，他可以放弃自己关于某一片断或场景应该如何表演的预先想法，而且，他还会主动帮助演员摆脱他们的先入之见。

佩恩的鼓励和热情引导着演员，肯定了演员的成绩，回报了演员对他的信任。一项特殊的技能对这种良好的工作关系是大有裨益的。如果佩恩不满意，他也不会做出大张声势的负面反馈；相反，作为非常小的调整，他将不断要求他的演员更多的事情，”这一次可能你需要多花一些时间”或者”让手再自然一些”。通过鼓励演员在他们的表演中采用不同的声音或姿势，而不是批评整个表演或个人，佩恩避免了伤害演员的自信和胜任的感觉。

佩恩做的另一件避免负面反馈的事情是：一旦他开始拍摄就坚持不去打断。他的耐心审慎地避免了这样的暗示：”这相当糟糕，我一点儿也不想再看到这种情况。”甚至他们不成功的努力也得到了尊重。这一事实是他们冒险进行创造性工作的一个重要条件。

有效领导风格

项目成功的关键要素将会是经理从事如下工作的能力：当“产生构想”和”作出决策”在组织中出现和交替时，区分二者；决定在二者之间他要鼓励多少重叠；根据下属在任一阶段内的任务，设法与他们搞好关系。管理者需要将二者适当地、和谐地结合起来。当需要构想时，独断专行肯定会扼杀创造力；当需要一项重大决策时，赞同和接受可能会扼杀整个项目，或者阻碍该项目按时进入下一个重要阶段。

我们的印象是，相对于应对”创造性”阶段的管理而言，多数经理被培训得更善于应对执行阶段的管理。

压力与冲突的有效管理

紧张的时间和预算、与熟悉的人们和环境相隔离以及对影片前景好坏程度的不确定性等等，都会导致压力，人们如何来应对这种压力呢？

减少压力的一种做法是互助合作。这表现为对其他人感情的敏感和愿意提供支持。通常这包含一种象征性的善意，这种善意不同于那种同情的表情或拍一下后背，而是为某人做点儿事，倾听一个人的忧虑，或者(如果是一个女演员)在外景地为一群人做一顿感恩节大餐。

这种象征性的支持在经理与一群下属之间，以及在个人之间，都有极强的重要性。例如，在一家高科技公司，一个超负荷工作的项目团队被告知：公司总裁将于周五下午在附近一家餐厅召集一个会议，每个人都必须参加。他们赶到了那里，疲惫不堪并且士气低落，原以为由于延误工期将会受到严厉的批评，结果相反，他们发现他们置身于一个意外的鸡尾酒会中。总裁说：“前面还有一段很长的路要走，但我希望你们知道我非常感谢你们的努力。”后来，总裁还送每个人回家。

在临时团队中，另一个压力来源是在那些必须在一起紧密工作的人们之间产生的冲突。当前，组织发展工作的一个主要威胁就是鼓励以对抗的方式来解决冲突。然而，电影剧组的时间(对于《午夜行动》而言，是每天2.5万美元的边际成本)实在太昂贵了，不能将时间花费在解决短暂的工作关系的困扰上。在这里，一种重要的电影界的职业惯例对工作本身是有利的。这种不成文的法则要求演员或导演无论多么紧张、不满或不适，他们都必须将他们的抱怨和冲突控制在拍摄和正式的工作之外。在非工作时间，人们以各种方式来应对压力。一些人去读书、听音乐、喝酒，一些人变得比平常更爱交际。

在每一个临时团队和长期组织中，潜在压力和紧张还有一个很少被人们提起的主要来源，这就是管理者的个人行为。例如，一些管理者对于其同事或下属与其谈及的事情仅仅看到问题和缺点。结果，下属可能会主动避开这样一个管理者，以避免自己不因这样的批评行为而生气。

管理者甚至可以做一些琐碎的事情，如果这些事情需要不断重复去做，这将有助于解决或者缓解压力。例如，如果一个团队因为喝咖啡而误了工，导演或经理可以用一种权威的声音发出命令：”回去工作。”或者可以站起来，指指他的手表，并依靠他的下属的职业感去激励他们行动起来。在后一种情况下，雇员们更不会把信息感受成一种责备，他们也更不会降低对经理的信任程度。

由于佩恩对日程敏锐的认识，他是一个严格的项目管理者，他要求人们长时间地紧张工作。

吉恩·哈克曼描述了佩恩如何将他面临的时间压力转化为演员的工作动力：”他是一个了不起的管理者。他推动事情不断前进。他的脑子里很少考虑钱。但是，当他告诉你保持前进时，他是在告诉你：”干得很好，让我们不断前进。”

导演或制片通常安排一些标志完工的活动，比如一次演员聚会。事实上，许多经理也这样做，通过一次聚会或宴会来表达最后的感谢，来为下属在继续工作之前，安排一个庆祝他们的成绩并为之自豪的时刻。能够顺利安排这种仪式的人将获得一种优势，但是并不是每个人都能够自然而然地做到这一点。在这种情况下，经理需要寻找能够帮助他，甚至代替他来处理这些事务的人，自己的老板是首选的求助对象。该过程对于某些项目的经理来说具有一定的重要性，在这些项目中人们将会再次被任命。如果管理层安排了一些适当的完工仪式，给下属一种前一项目已经结束的感觉，人们会在心理上更为轻松；同时，可以开始投入下一项任务。

制作影片的一部分兴奋来自产品。创作一部电影，相对于制造一台冰箱或设计一个计算机程序而言，它包含了更多的戏剧性场面和更多的想像、个人表现与激动的成分。但是，一部分兴奋来自组织形式本身。临时团队提供了紧张工作的机会，提供了在工作关系中亲近和承诺的机会，虽然不是全部，但是，我们中的许多人在有限的时间内喜欢这样，并给予高度的评价。

由于这些时间和成员的限制，以及对一个共同目标的集体责任，临时团队较之长期组织而言，有潜力成为更令人兴奋的地方。

曾经参与这种团队的人们通常有一种感觉：在这里，他们所经历的工作生涯比他们在其他环境中更充实、更令人激动。并不是所有的经历都是美好的。很明显，这种经历包含了压力、挫折以及不时的隔离。但是，因为目标是具体的及有时间限制的，人们可能会比在一种持续的基础上要付出更多的努力去实现目标。当由于目标的实现、与他人富有成效的合作以及领导的赞赏而使努力得到回报时，多数人会感受到一种重要的、积极的满足感。

(更多观点请参阅《突破惯性思维》一书，该书已由中国人民大学出版社出版)

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