（谢风鹏）

随着企业规模的不断拓展，部分大企业病日益显得棘手，其实知识经济到来之初，世界大企业都共同面临大企业病的课题。大企业病的根源在于大工业经济形成的企业科层体制、职能分工组织模式，其在追求速度、灵活和创新的今天日显僵化，使企业上下隔起深沟，左右树起厚壁，信息孤岛、臃肿、官僚成为顽症。随着信息技术的飞速发展，开辟了的新航线。当前企业KOA项目任务之一，就要是初步引入知识管理的理念。

一、知识管理定义及定位的理解

在知识管理定义中，最具艺术气息的是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”，其巧妙展现了知识管理的四个精要理念：首先知识管理表象为一种艺术境界，其次他的存在能够创造价值，再次他本身上就是一种无形资产，最后他孕育于组织中。

无论是自然经济向大工业经济进化，还是大工业经济向知识经济升华，其过程都表现为思想变革。知识管理的最终实现，也是要体现在其代替原有思想，成为组织运作的思想核心，而不是任何管理的补充。

但目前企业的管理随着业务的增长不断改进，其过程表现为持续变化和引进，较多方式前后交错，包括计划预算、大区总监等，引进与沉淀并存，新方法与老思想同在，因此哪种思想是管理文化的核心仍处于探索阶段。该阶段引入知识管理，一方面将可减轻阻力，另一方面有利于确立企业的主流管理思想体系。

二、知识管理引进办法建议

任何思想变革，都面临着风险，尤其处于发展时期的企业，不需要突变。知识管理的引进需认真借鉴其“艺术”的精要，进行策略性引进和实施。

首先，分阶段定位、提升。许多企业一开始偏向于一相情愿地将知识管理炒作的“美景无限”，将其理解得十分高深，结果实施中不知所措。因此，企业适合初期索性将知识管理定位在文档管理上，借助KOA平台先实现文档共享。在此基础上，再逐渐引进激励机制、知识评价、隐性知识挖掘和知识创新等。

其次，绑定相关工作发育。较多企业专门为推行知识管理而强行为之，结果是员工“口服心不服”，效果大打折扣。因此，企业实施中可试着绑定部分具体工作并行开展，将知识管理培育融入相关事项处理过程中，如对项目工作边推进边总结、与流程工作捆绑进行等。这样，一方面有利于开展方式的探索，另一方面可用成果来提高推行力度。

最后，坚持持续性开展。知识管理最终应形成专职的日常性工作，不是运动性工作，他最终应渗透到计划、实施、考核的各个环节。

总之，企业知识管理引进中坚持循序渐进的方式，通过羽化式的渐变，逐步让知识管理深入人心、变革管理思想。

三、创造企业的“无边界管理”

无边界管理就是打破僵化的界限，使各种资源在可渗透的、灵活的边界上总体调配和流转，形成开放、高效的组合。传统理论和实践中，企业是一个边界分明、等级森严的组织，内部有纵向的等级边界和横向的(职能)部门边界，外部有需求与供给的边界，相互之间充满着壁垒和障碍。企业组织建设虽有了大的变革，但在提升核心竞争力上仍需不断探索，深入考虑如何打破壁垒，创造开放的、无边界管理，以提高整体组织绩效。知识管理的愿景之一就是要创造一个积极的、开放的无边界管理。

1．引入知识管理，突破边界局限。

按照前文知识羽化管理的方式，可借用项目管理和来打破企业的管理边界。项目管理通过重点工作方式改进，打破资源组合的界限；流程管理可通过日常工作的延伸，穿透职能域的界限。引入知识管理，并绑定在项目工作及流程工作上，能够为无边界管理创造客观条件。

2．推广知识管理，树立客户服务思想。

按照知识创造价值的精要理念，在对外业务中，要求尊重客户的每一个需求和意见；同时将这种用客户眼光来审视自身问题的思想，引入内部流程管理中，促使工作人员为了满足流程下游“客户”的需求，去寻找最优知识；同时，流程中产生的价值知识，得以固化到流程中推广。使知识的产生和使用形成量性循环。

3．提升知识管理，建设学习型组织。

按照知识属组织资产、孕育于组织的精要理念，在知识管理推广中要将知识管理提升到组织文化建设层面。学习型组织的图景中，员工能把学习当作一种荣耀，浸淫于好的想法之中。其间，信息充分地开放和共享，教训、经验融入到组织，学习的自豪感，推动着企业的创新。

通过知识管理的引入，整个集团将从流程和项目的角度上被模拟分割的手法划整为零为一个个“小公司”，这些“小单位”又被知识管理创造的开放的无边界管理连成一片，从而实现大公司能够象小公司一样灵活、迅速、具备创新能力，也就解决了大象不能跳舞的难题。

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