建筑施工企业由于建筑产品的固定性、多样性和庞大性,从而形成了建筑施工企业生产活动的流动性、单一性和长期性。而在当前建筑市场的竞争中,企业除了要有综合实力、质量品牌外,关键还是价格的竞争。在市场经济条件下,建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力,就是讲在工程施工过程中,项目部要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本,把各项成本支出控制在计划成本范围内,为企业取得最大的经济效益。

　　1项目部对工程成本管理与控制的原则

　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则:

　　1.1项目成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,但在实行成本最底化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施标准。

　　1.2项目全面成本控制原则。全面成本管理是全企业全员和全过程的管理,亦称“三全”管理,这“三全”一个也不能少,从而使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　1.3项目动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即施工阶段,因为施工准备阶段仅是构想,而竣工阶段,由于成本盈亏已基本定局,成本控制已于事无补。

　　1.4项目原则。目标管理的内容应包括:目标的设定和分解;目标的责任到位和执行;检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

　　1.5则权利相结合的原则。项目工程成本目标明确,奖惩分配明确,使降低成本与职工的切身利益直接挂起钩来,会极大的调动职工的积极性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起,从而达到提高经济效益的最终目的。

　　2按工程成本组成划分的核算控制方法

　　2.1人工费的控制

　　(1)按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工工作日数,作为计算人工费的基础。

　　(2)人工费单价,参照执行企业指导价,由承发包双方在签定劳务分包合同时协商确定,部分可采用实物量单价。
(3)定额人工以外的估点工,可采用一定比例一次包死,或按有关规定按实计算,单价必须在合同中明确。

　　(4)根据工程特点,可采用与材料实际耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核。

　　(5)在合同结算时,按事先约定,在进度、质量、安全等方面进行考核。

　　2.2材料费的控制

　　(1)材料价格的控制。根据目前定额量价分离的方法,为了控制采购的成本,要抓好以下几个方面:①以本地区材料采购指导价为依据,结合企业的特点,发挥采购量大的优势,制定内部的材料采购制导价,同时推行比价采购的方法。②按实际成本进行材料计价核算,采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。③材料采购业务的审核,包括采购地点的审核,材料价格的审核,采购保管费的审核,材料质量的审核等。

　　(2)材料领发的控制。严格的材料领发制度,是控制成本的关键,项目材料员要根据施工现场提出的限额领料单到供应部门领料,料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员要根据消耗的出库料单及时地录入微机,进行材料消耗核算。

　　(3)周转材料的控制。影响周转料费的因素,一是周转次数,二是周转材料的缺损赔偿,三是施工方案的确定。所以,施工方案的确定一定要经济合理,要充分利用新技术,不同的施工方案要进行经济指标的优化分析。计划进度编制要有流水节拍,要考虑到周转材料的周转使用,增加周转材料的周转次数。

　　2.3机械费的控制

　　(1)合理配备施工机械,提高机械化施工程度。

　　(2)提高机械设备的使用效率。在满足施工进度条件下,必须加强机械的平衡调度,提高机械利用率。

　　(3)提高机械设备的完好率。对项目外部租赁的设备机械,应在签定时对完好率有所约定,对机械的日常修理及抢修在结算时进行考核,对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养,以提高机械设备的完好率。

　　3项目成本管理是工程全寿命周期的控制

　　成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理,而决不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。整个项目周期成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制,其中事中控制是关键,即在工程过程各阶段要运用现代化管理技术作为成本控制的手段。

　　3.1做好事前控制

　　(1)制定先进的经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在。

　　(2)对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型、施工工期确定后,应将项目成本分解到各个管理岗位,特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等,一一进行分解落实。

　　(3)对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,同时掌握和分析盈亏状况,出现情况应迅速采取有效措施;项目工程师主要进行技术方案的优化选择,尽可能采取先进技术,降低工程成本;项目经济师负责外包合同、材料、设备、机械采购、租赁合同的实施,确保按目标成本实施控制,负责工程进度款的申报和催款工作,并处理好与业主的签证、索赔工作;项目会计师负责项目成本的动态分析,合理调度资金,并对可能出现的失控点进行预警。

　　3.2做好事中控制

　　(1)要抓好工程成本形成过程中的控制,做到边干边算,切实控制成本。按照工程施工本身要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理确定工程施工网络计划,保证工作面不闲置,工序作业不间断,土建和安装班组协调有序地作业。

　　(2)各分项工程都要控制材料的使用,为了降低损耗,可实行限额配料,实行包干使用,节约有奖,超额则罚,使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时,实行三级收料,即班组或分包单位清点数量,记录签字,材料部门建立材料明细帐。领料时施工作业班应清点并确认,严格按照领料手续,杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比例要合理，要减少现场材料过多而造成的管理麻烦和仓储费多支出，使资金流动使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费。

　　(3)要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动，对上道工序因质量、落手清原因造成的返工要进行清算，如混凝土结构尺寸偏差造成的凿混凝土人工费，因工期延长造成的周转材料、机械费的租赁费等都要建立完善的成本，以项目部为独立核算单位，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。

　　3.3做好事后控制

　　总结经验是为了巩固成绩，揭露矛盾是为了弥补存在的不足，对已竣工工程的成本考核和成本分析是为了发现问题，以提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平，只有这样方能提高企业增创效益的水平。

　　4项目成本控制与相关因素的处理

　　4.1与工期的关系

　　工期的长短与成本的高低有着非常密切的关系。在一般情况下，工期越长成本越高，工期越短成本越低，特别是固定成本，基本上是与工期长短成正比增减的。做好工期成本分析，就是要把计划工期成本、经济工期的计划成本与实际工期成本比较分析，以研究决定工期与成本发生矛盾时项目部应采取的对策措施。

　　4.2与工程质量的关系

　　目前项目中质量成本提高的内容大致有以下三类：

　　(1)返工损失和返修损失比较突出，项目施工过程中的是项目管理薄弱环节。

　　(2)质量过剩支出。项目在技术上保守，质量目标超乎实际，不能兼顾经济利益。

　　(3)劣质材料、构件验收不严造成损失。

　　所以，有的放矢，未雨绸缪，才能做到势必事半而功倍。

　　4.3与管理制度的关系

　　现代的理论是“系统论”和“控制论”，因此围绕企业经济效益要形成纵横渗透的矩阵制经济核算质保体系，加强经济核算全过程的动态控制，建立起具有一定企业特色的控制制度。如：

　　(1)合同造价控制。

　　(2)建立内部控制制度，防止企业生产经营过程中企业效益的流失等。

　　(3)项目核算资料的标准化。

　　因此，在“责、权、利”恒定的基础上，通过制定不同层次的报表，分发到各级控制部门，严密实施跟踪监控，才能对项目实施过程中的进度、工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，争取低耗高效。

　　总之，项目成本管理是一个复杂的系统工程，是一个动态管理过程。项目管理过程中时刻都应重视成本管理，以便企业获得更大经济效益，在竞争中立于不败之地。