前面两家企业的成功案例告诉我们,依赖IT技术可以成功的创造或改变企业原有的商业模式,因此CIO也应当考虑组织中哪些地以利用IT技术创造价值,或者哪些地方已经利用IT使能器创造了价值。从战略的高度思考问题,就能避免前面孤立地思考不同IT项目的实施,在SCM与CRM之间架起一座桥梁。例如,企业可以为了提高SCM的效率,采取缩减分销中心或仓库等措施,也许这样可以迅速减少25%的成本,但同时这也会影响CRM中对客户的响应速度,也就是说这种做法是以牺牲部分CRM的作用来降低SCM的运营成本,如果减少的SCM成本大于因不能及时响应客户而额外付出的成本,这种做法是有效的,反之这种做法就是错误的。
相反,如果某企业决定对其大客户提供一些奖励,例如在CRM中提供定制化的产品或服务,但从SCM的角度看,只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产,因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。换句话说,当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率,反之亦然。
因此,类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系,两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的,而有时候恰好相反。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色,一方面他需要从战略的高度参与决策,另一方面他还要从IT技术的角度确保战略的执行,即无论最终决策如何,他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。
这是第一步然后就得权衡两者间的利益分配。例如沃尔玛模式和Dell模式中对SCM和CRM就各有侧重,但如果你是Target呢?或者是GM、Ford、Toyata?再或者是ProcterGamble?是Citigroup或Fidelity呢?这些情况下,答案并非只有一个。最终,企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个Dell,Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世,不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接,这是有特异性的战略问题。只有解决这样的特异性问题,才能能使企业拥有独有的商业模式,同时能帮助CIO在企业中立于不败之地。
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