黄达就职于一家美国跨国公司的研发部，起初为此还挺得意的，但一次老同学聚会后，就开始有点不满足了，看着老同学中有的当上了总经理，有的当上了老板，想想过去，自己书读得比他们好，能力不比他们差，加之自己又有大公司的工作经验，如果自己当老板，一定会干得比他们更好，黄达决定自己开一家公司。

俗话说得好，心动不如行动，在老同学的帮助下，不出一个月，所有的开业手续都办妥了，黄达当上了公司老板。

此时正逢社会上网络热，黄达也适时投了进去，头几个月，黄达整天忙着和客户谈判、签约。谁知这网络热来得快，去得也快，前几天还热情冲天的客户，眼看就要签约，却一转眼就没了踪影。黄达看在眼里，急在心中，知道这合同是无法签了，虽然没受什么直接损失，但这些天是白忙了。就算是一些已完工的项目，客户也借口这有问题，那个不好，黄老板只好整天忙着讨钱。年底一算，钱没挣几个，可员工的工资还是要发的，固定开销还是少不了，倒把本钱赔进去了不少。黄达很为公司的前途担心，这时正好一个老同学来电话，问他有没有兴趣和他一起做电脑的分销生意，黄达一听，心想自己公司地处闹市，平时人来人往客流量也不少，也就马上答应了下来。接下来的日子，忙着签约、办手续、门面装修。

不出一个月黄达就做成了好几笔买卖，几个月的时间就把去年的窟窿给填平了，应该说是不错的了，但是黄达觉得有点不踏实，自己只能跟着供货商转，又没有固定的大客户，总有种茫然的感觉。

一天，一个客户来电说，买回去的电脑突然发生故障，要求马上派人来修理。黄达一看，其他人都正忙着，就亲自出马了。到了客户那里一查，也不是什么电脑硬件的毛病，而是电脑软件发生了故障，黄达仗着自己专业知识，三下五除二就搞定了，客户很是感激，一打听才知道，黄达原来就是干这一行的。过了几天，这个客户又打来电话，这一次不是找人修电脑，而是问黄达是否能帮他们设计一套电脑应用软件，黄达想想又干起了老本行--搞软件开发，他既当老板又搞开发。没到年底，一家国外的大厂商就搞起了电脑直销，报刊上的电脑直销广告铺天盖地，黄达看看这电脑的配置和价格，马上就知道自己这电脑生意没几天好做了。幸好他一连帮客户设计了好几个应用软件，赚了好几万元，总算是把这一年撑到了最后。

黄达也不知自己当初的决定是对还是错，今后的公司到底以什么为生！

分析

有些人认为一个企业只要有研发能力或者是市场开拓能力，就能在社会中生存下去，这并没有错。但是关键是这个企业在市场竞争中生存得怎样、能生存多久？黄先生的公司所遇到的问题，就具有普遍意义。

企业核心竞争力必须有资源的独具性

对企业而言，若要生存就必须具有一定的竞争力，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力。如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力，是一个企业存续和发展的重要基础。

[1][2][3]下一页而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。

企业核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势可言。但现在很多企业这一点都比较欠缺，你开发电子产品，我也跟着上，他开发网络，结果网站铺天盖地，当一个产业整体势败运终时，你当然只能跟着一损俱损。所以，独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，还要保持你这种独具性的持续优势。如果独具性能够与持续性联系在一起，那么，这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。

同时，资源的有效整合也是保持核心竞争力的重要内容。核心竞争力是以资源为基础的，但并不是所有的资源都是有效的，如果仅仅是大量的资源堆砌在一起，而不是有效整合起来，那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合。资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等，当然还包括企业文化资源。事实上一个出色的企业家能够把各种资源有效的整合起来，本身也体现了一种公司专用性资产，这种专用性资产就是出色的组织天才和信用道德。国外有位名人说过，因为“核心竞争力中蕴含的组织因素多少也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。只包括少数几种组织因素的核心竞争力容易效仿，而包含了各种各样因素微妙组合的核心竞争力效仿起来就难得多”。

资源的有效整合还表现在内外资源的优化组合。过去强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，一个企业具备良好的外部资源环境，只是说企业具备了一种良发展的土壤，如果企业真正要借助这些资源，并获得成功，最重要的一个工作是如何将这些外部资源尽可能地与企业积累的内部资源包括客户资源、品牌资源、管理资源、人才资源等等结合来，这样才会变成企业真正能良性发展的核心竞争力。这种竞争力将是持久的、具有独特优势。麦肯锡之所以能做到把上百万美元的项目可以分开，让那些没有任何商业经验的MBA学生来做，不是说每一个人都很厉害，而是因为麦肯锡的组织系统使每个人都在其中发挥一点作用，这个能量汇集在一起就不得了。

核心竞争力也是企业的治理、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的综合反映。企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人。

企业核心竞争力要注意的三个问题

在强调企业核心竞争力时，也要注意这样几个问题：首先是规范和实际相结合。要具备核心竞争力，必须要有目标，当然终极目标是创建世界一流企业。反过来，没核心竞争力定成不了世界一流企业。因此核心竞争力是有其特定的内涵和规范，要严格遵照规范来做。但一流企业并不是天生的，也是经过十几年甚至是几代人的努力才形成的。因此目标应该是一步一步看得见做得到的，企业应该结合实际情况，充分考虑自己所处的经济环境、所具备的制度条件等，如果一味好高骛远，目标不切实际，就会忽略已经形成的积累。只有不断提炼已有的东西、在此基础上不断渐进地提升，才能锻造出无法与之抗衡的竞争能力，最终跻身于一流企业。

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其次要把现实和发展结合起来。注重已经形成的能力，注重实际并不意味着满足现状。提炼、发展核心竞争力为的是保持企业的常胜不败，因此重要的是在于未来，所以要从发展的意义上认识核心竞争力。既有的核心竞争力是重要的，但更重要的是展意义上核心竞争力，如果一直固守着今天的竞争优势，不做到与时俱进，那么今天的优势就可能成为明天的劣势。

第三，推进企业核心竞争力战略与改革发展结合起来是提高核心竞争力的关键。核心竞争力本身就包含制度创新能力。企业应该按提高企业核心竞争力的要求，加快建立现代企业制度，规范治理结构，健全运行机制，这样才能有效地创造出良好的条件，推进企业核心竞争力的提高。

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