企业内的人力资源管理人员，言必谈，这是一个非常有意思的现象。一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性，另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要了，必须要做好，但真正要做好，又实在太难。那么，该如何进行绩效管理？本期《培训》杂志邀请到美的生活电器事业部的人力资源经理任隽女士和绩效主任专员肖文超先生与我们一起探讨这个问题，他们的做法也许能给我们一些启发。

　　《培训》：在不少企业都抱怨绩效管理是块鸡肋，食之无味，弃之可惜的时候，美的生活电器事业部却花费重金从明基逐鹿引进全套绩效管理软件，大力推行绩效管理，你们的出发点是什么？

　　肖文超：我先简单说说美的事业部的人员情况吧！美的生活电器事业部是美的日用家电集团成员之一，员工人数近万人，其中管理人员2400人，一线工人约6100人，年销售规模30亿元人民币，年产各类电器4000万台。

　　人才是企业最重要的资源，做好招、用、育、留的关键是营造一个公平、公正、透明的用人环境，我们希望通过绩效管理的实施，在事业部内营造一种以人为本、绩效导向的企业文化。同时，希望通过绩效管理将个人绩效、部门绩效组织绩效与公司战略目标有机结合起来。绩效管理是战略落地的工具，通过一年一度的公司策略地图制定、部门BSC制定的大讨论，不但将事业部的战略有效地分解下去，而且也让每一个员工在讨论中更清晰地理解公司的战略和目标。基于以上原因，美的生活电器推行绩效管理就很有必要了。

　　任隽：全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。

　　然而，在未与明基逐鹿合作之前，由于没有完善的绩效管理体系，管理层制定的战略规划、经营目标以及经营压力等信息都无法顺畅地传递下去，使得员工们一日复一日地辛勤劳动，却与公司目标结合不紧密，且员工中存在大锅饭现象。同时，由于公司缺乏对基层员工的业绩评价手段和工具，对员工评价主观性较强，影响了员工的积极性，不利于激发工作热情。此外，我们在实际工作中还发现，许多员工不知道自己在组织中的位置，也不清楚自己未来的发展方向，更没法了解通过努力完成哪些目标后可以获得晋升，处于一片混沌中。因此，为了能客观公正地评价员工，并实现经营目标与个人目标合理结合，美的生活电器事业部特地引入了以人为本，绩效导向的管理体系。

　　绩效管理是一种有效的策略执行工具

　　《培训》：美的推进绩效管理所使用的方法及工具是什么？有何独到的地方？

　　肖文超：绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，并不是制定了绩效考核目标，填写好考核表格就算完成了绩效管理。在美的的绩效管理中，沟通始终贯穿整个过程，尤其重视绩效考核后的沟通。为此，公司制定了绩效面谈与改善制度。要求每位管理者每月都必须为部门中的员工做面谈，季度覆盖率需达到90%以上，并为接受面谈者制定相应的改进计划或发展计划。同时，在经营分析会上，每位管理者需对绩效面谈的进度做出通报。另外，高层也给予了足够的支持和关注。比如，将2005年定为绩效年，2006年事业部在年会上更是将企业的核心价值观确定为以人为本，绩效导向，各产品公司总经理全程参与公司策略地图的制定、分解，亲自参与绩效面谈、KPI制定的演练……在公司内形成了良好的绩效文化氛围。

　　任隽：绩效管理现在有很多概念，也出现了各种各样的工具，比如说360度、平衡计分卡等等。但是我觉得，绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都应参与的，重要的是建立一个重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，才能达成最终的结果。另外，我认为绩效管理不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。

　　至于方法论，美的采用的是平衡计分卡与KPI相结合，再用明基逐鹿提供的e-HR系统固化。在整个过程中，从战略地图到部门指标，再到个人指标，进行层层分解，建立庞大的KPI指标库。系统中关键时间记录、绩效表单制定、绩效考评、绩效辅导、绩效申诉、强制分布等等功能的实现，为我们整个绩效管理的顺利推行起到了保障作用。

　　《培训》：请谈谈绩效管理项目推进前后，员工都有哪些变化？绩效管理又为企业带来哪些益处？

　　肖文超：先举个海外制造中心李青的例子，来说明绩效管理项目推进后的变化吧！由于1月份是电磁炉公司销售的黄金时期，公司给海外总装车间下达20号完成50000台的生产任务，而当时日本某订单已确定出货，出口香港、马来西亚等地的海外订单也已准备生产，此外公司的高档产品CN201、SN201正在批量生产。在这种高压力的环境下，李青每天提前半个小时来到车间，安排一天的工作计划，并主动加班到深夜12点钟才离开车间。在他的带领下，全体员工团结合作，苦苦奋战12天，终于在20号突破50000台的目标。2、3月份，海外订单接踵而来，他积极搜集资料，总结以往生产过程中常发生的问题点，并组织全体员工进行生产前培训。通过努力，生产周期缩短为2天，并顺利通过了客户的验货，创下欧洲订单验货时间最短、质量最好的先例。在100%完成生产任务的同时，李青不松懈，使得材料损耗率从原先的2.08%大幅降至0.06%，创出骄人佳绩。

　　总体说来，在推行绩效管理之后，员工明确了个人目标，树立了自我管理的意识。许多员工的工作表现都有了明显改善，上进心和干劲大大增强。管理层也认为绩效是一个很好的管理工具，即可将部门工作安排得有条不紊，又能提升效率和业绩，自己还有了充足思考提高公司及部门竞争力的时间和精力，真正实现了推动每一个人进步的目标。

　　《培训》：美的在推行绩效管理时曾遭遇到阻力吗？又是如何处理并解决的？

　　任隽：由于绩效管理涉及到很多精细化管理环节，与原先的管理模式相比有较大的变更，对管理者的人员敏感性和技能有很高的要求，同时对员工的绩效结果进行强制分布，所以在过程中遭遇的阻力也很多。主要有：KPI指标设定不明确不利于客观评估员工的工作表现；员工不接受强制分布并产生了抵触情绪；中层人员辅导与绩效面谈执行不到位等等。

　　对于这些现象，我们都及时了解并作了应对。首先我们让基层员工认清楚绩效管理会给他们带来什么样的变化，对于敏感的、容易产生冲突的环节采用内部辩论赛、征文、最佳绩效改善案例评奖等多种方式一起来分析和研讨。通过一连七场的辩论赛，对是否应强制分布、绩效管理的核心在于主管还是员工、绩效管理的关键应用是不是在分配环节等问题做了激烈的讨论，还请来顾问和公司高层做点评。通过辩论赛，员工对这些观点都有了正面的认知，抵触情绪得到了改善。

　　肖文超：在推行绩效管理前期，遇到较大的阻力是强制分布不为主管和员工所接受。根据公司规定，每个季度都需进行全面的绩效评估，并将员工强制性地区分为ABCD类，比例分别为1：3：5：1.（强制性分布图）A类员工可领取岗位工资20%的奖金，并可获得晋升、培训和带薪休假等多种机会，而被评为D类员工则会面临淘汰的危险。在员工看来，尤其是被强制分布在D类的员工，这样做不仅不能达到增进企业竞争力的目的，反倒会给员工造成过重的压力，给绩效管理带来负面效应，也会影响到整个公司的正常运作。另一方面，许多主管没有及时更新观念，对绩效管理的理解不够透彻，导致在给员工评级的时候，存在先进轮流坐的误区，使得绩效管理不能公平、公正、客观地进行，也无法实现让所有员工跑起来，让所有的员工都区分开来的目标。针对这种情况，公司人力资源部门对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪，督促主管们修正，在考核体系当中尽可能地采取一些相对客观、可以量化的指标。在对待D类员工时调整了处理方法，修正了一棒子打死的强硬做法，而是强调以人为本，给予一定的改善时间和机会，并提供一定的帮助和培训，使其能够尽快改进不足。

　　（强制性分布图）ABCD类比例分别为1：3：5：1

　　另一个阻力是绩效过程管理，主管们参与度低。在绩效项目实施的初期，我们的部分主管抱怨工作太忙，没时间与员工沟通绩效目标，更没时间进行辅导、改善。结果是目标订得粗糙，实施过程对员工的表现没有记录，绩效评估只能拍脑袋，绩效管理流于形式，引起员工的不满。面对这种情况，我们首先是培训洗脑，让主管认识绩效管理的重要性。与此同时，动员高层人员积极地参与进来，带头对中层管理干部做绩效面谈，让主管们亲身感受到面谈的作用与收益。再往下推行，主管们由于有了内在的需要，绩效管理执行的效果大为提高。其次，人力资源部还为所有的管理者进行了面谈沟通技巧的培训，使面谈的效果更加有效。一些主管的绩效管理做得很到位，用他们自己的话说：员工目标明确了，我们的压力有效地传递下去了，平时只要与员工沟通沟通目标，了解了解难处，在必要时再给予支持，月底评估评估，自己工作比以前轻松多了。

　　点评：作为人力资源同行们十分头痛的绩效管理问题，在美的似乎并没感受到多少压力，一切都显得自然而然，水到渠成。究其原因，关键是他们从基础上已经把各种阻碍绩效管理的因素降至最低。他们采用了先进的管理软件，为绩效管理开了一个好头；他们将公司战略与绩效管理密切结合，确保每个员工对自己的绩效指标都清清楚楚，这让他们的绩效管理成功了一半；他们注重过程管理，强调绩效面谈，重视改善措施，将抵触和不理解都消融在日常的绩效回顾中……

　　不在硬件在软件，不在软件在观念。的精髓仍然在观念的更新，美的带给我们最重要的启示还是改变观念，一切从基础做起。

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