在进行中层培训时了解到，薪酬是公司的激励策略，更是一种激励文化。说它是文化，其原因是薪酬策略和薪酬举措是公司经营理念和核心价值观的集中体现。例如高绩效高回报的文化理念与平均主义的文化理念下的薪酬策略和举措就会大不一样，前者的变动收入高，收入差距大，而后者则固定收入高，并且不能拉开收入差距。一个具有高激励的薪酬文化应该体现在与市场接轨、突出个人贡献和提高投入产出三个方面，以最终达成吸引、保留、激励和发展关键人才的目的。与市场接轨体现了薪酬策略的外部公平性，对外具有竞争力，并在外部薪酬市场发生变化时能迅速做出反应。　　为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。突出个人贡献体现了公司的价值分配取向，按照个人的价值创造结果来获取报酬，以激励员工实现持续的最佳业绩表现。而提高投入产出则一方面通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制，并在组织内有效地进行人力成本分配；另一方面，通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与专业资质的不断改进，真正将人工成本转化为经营成果，使人力成本的产出最大化。打造高激励的薪酬文化，在薪酬体系设计时可以在以下几个方面得到体现：　　薪酬体系要基于职位与胜任能力　　　许多企业员工经常参加杭州培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。一个员工的薪资多少，取决于员工所在的职位和员工本人的工作胜任能力。职位的价值跟职位上具体的人没有关系，它只与职位所要求的能力有关系。一个职位的价值是由职位评估来实现的。普遍采用的职位评估是采用要素评分法来完成的，先确定目标职位的能力要素，针对不同职位对能力要素的不同要求，通过计分的方式确定各职位的相对价值，与市场同职位相比对得出各职位的薪级区间。因为在同样的职位上，不同员工的工作态度，个人素质与能力和工作业绩表现存在差异，也就是任职能力不同，为了体现薪酬体系的内部公平性和高绩效高回报分配理念，同样的职位，胜任能力强的员工的薪资就会高，反之越低。所以，一个员工的薪资多少的决定因素是所在的职位和个人的任职能力，当然还要参照外部市场竞争状况。　　薪酬体系要具有外部竞争优势　　薪酬体系一般是固定收入与市场接轨，同时考虑固定收入与现金总收入的市场竞争力，固定收入领先于市场的平均水平。薪酬的市场定位是建立在大量的市场调研的基础上的，公司可以借助于外部咨询公司发达的资讯系统，通过对本行业中具有代表性的竞争对手的薪酬调研分析后，将公司的薪酬定位在某个薪酬分位以上，常见的有25分位、50分位、75分位、90分位等，例如某公司将薪酬定在75分位上，就表示该公司比同行业的75%以上的公司的工资收入水平要高，如果一个公司有先进的企业文化、前瞻性的经营战略、强有力的支持系统和具有战斗力的员工队伍，这样的薪酬定位在市场上就具有很强的竞争力。当然如果企业在企业文化、雇主品牌方面具有优势，公司在薪酬的外部定位上低一些，也具有相当的竞争力。　　薪酬体系要与国际先进操作实践接轨　　薪酬体现设计在国际性的跨国公司有科学而成熟的做法，尤其是全球性的人力资源管理咨询公司，由于其强大的外部数据收集的能力、经过反复实践的设计软体工具和相关知名企业的运作经验，形成了非常标准和有效的设计体系，可以保证薪酬体系的先进性和减少薪酬变革的风险。例如，作为职位评估工具的某全球职等系统，其全球职等系统的开发采样涉及到欧美、亚太地区的110多个国家，8000多家知名公司的2000多个职位，因此具有广泛的代表性和先进性。该系统的操作由电脑软件来实现，克服了人为的主观性和随意性，该系统根据业务特点及经营规模等因素决定公司的职等级数，输入电脑的数据包括营业收入、员工总数、市场范围、产品与服务的种类和复杂程度。输入以上数据以后，电脑经过自动运算，就可以得到一个公司的最高职级，也就是公司的最高行政长官的职级。例如，某个公司的最高职级是A，则公司所有职位的职级范围就是1-A。而每个职位的职级范围则由七个方面的职位要素来确定，包括专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域与人际关系技巧等要素。通过比较不同职位的相对价值来确定位置的薪级区间，整个评估过程都由电脑来完成。

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