传统企业触网组织先于人才而变——专访润米咨询董事长刘润

■文高佳琪本刊记者传统企业转型互联网的前提是：CEO已经做好准备，并有勇气放权互联网人才颠覆自己和整个组织。每个企业都有自身的成功路径，而转型意味着重构，重构就要打破原有的组织，打破既有利益结构和“成功”模式，这远比创业难得多。在刘润看来，组织变革是传统企业转型最难的点，而管理、培养互联网人才的前提是传统企业CEO已经做好准备，并有勇气放权互联网人才颠覆自己和整个组织。后喻时代：长者为“徒”《培训》：您认为传统企业互联网转型中遇到的最大难点是什么？刘润：互联网行业是一个完全市场化竞争的行业。在这样一个硝烟弥漫的“战场”，效率是致胜的法宝，也是必备的技能。如果互联网对于传统企业而言，最大的相对优势是效率，那么，传统企业互联网转型中遇到的最大难题就是组织问题。首先是组织架构、考核方法和企业文化，然后才是招聘、管理和培养互联网人才。《培训》：您认为互联网行业的人才有何特点？刘润：第一是效率，其实这不仅是互联网人才的特点，而且是整个互联网行业最关键的特点。第二是开放，不少传统企业的组织架构等级森严，容易导致信息传播速度缓慢，且严重依赖于少数几个人的决策，在人才培养方面，奉行的是“前喻文化”——代代相传。而互联网行业的文化是“后喻文化”——年轻人为师，老年人为徒，因为在这个快速变革的时代，老年人对信息的接收、学习能力不如年轻人强。《培训》：那么，如何能让传统企业的人具备互联网思维？刘润：关于互联网思维，我比较认同雷军的解读：专注、极致、口碑、快。至于培养传统企业员工的互联网思维，我认为比较难，但是非常重要。因为互联网思维是一种流淌于企业血液里的文化，所以很多传统企业在为高管做大量的培训，帮助他们形成互联网思维的文化氛围。另外，让全体员工尤其是高管每天使用互联网、移动互联网，如此，企业内部管理才能深刻感受互联网思维。转型模式：三大类型《培训》：对于传统企业培养互联网人才，外招和内培，您认为哪种方式更合适？刘润：企业培养互联网人才，首先需要具备互联网文化。在传统企业组织未发生变革前，外招大量优秀的互联网人才依然无济于事，因为他们的管理者还是传统的管理思维，不仅不能发挥其优势，反而容易扼杀他们的创意。我建议传统企业组建一个相对独立的互联网部门，让他们区别于其他传统部门的考核、管理和运营。同时，这个团队的负责人应该是一位互联网方面的资深人士，并直接向企业最高领导汇报。通过这个团队颠覆组织中的既得利益群体和固有的传统治理结构及管理模式，只有这样，传统企业的互联网转型才有可能实现。《培训》：据您的研究和实战经验发现，传统企业的互联网转型有哪几种类型？刘润：有三种。第一种是转型为平台型企业。绝大部分的互联网公司都是平台型企业，它们只提供平台，吸引用户进来体验，从而卖出产品，并形成良好的口碑，这是典型的互联网形态。很多传统企业都选择了这种模式，比如苏宁，从线下平台转型为线上平台，而这种模式成功的关键取决于企业的互联网运营能力。第二种是与平台型企业合作，而不是成为一个平台。并非所有企业都具备成为平台型企业的能力和团队，比如国兴证券选择与腾讯合作，开发佣金宝，专注于推出让用户满意的产品。第三种转型是颠覆性的。有些企业所处的行业是基于严重的信息不对称而存在的，在互联网的冲击下，这些行业可能会渐渐消失。这类企业的转型可以是重新开展新业务，或者投资新业务。转型建议：三“不”原则《培训》：如果请您为传统企业在互联网转型过程中提供一些建议，您有哪些提议？刘润：传统企业转型互联网，我总结有三句话：转型不是“反清复明”；转型不要“过犹不及”；转型不是“一刀切、三板斧、九种方式”。首先，传统企业向互联网转型不是“反清复明”，而是要懂得逐步放弃以前基于信息不对称所获得的既得利益。不少传统企业开启互联网转型的初衷是为了用互联网的工具保护其既得利益，然而有些企业的成功正是因为信息不对称所带来的机遇，互联网却是消灭信息不对称的“一把利器”，所以，传统企业只能适应新时代，顺势而为。其次，传统企业转型切勿“过犹不及”。即使是百度、阿里巴巴、腾讯，这些互联网帝国都曾经历过低谷，都是在探索中成长的。所以，传统企业在转型之前需要做出一个基本的决定：做产品还是做平台。尽管很多互联网企业都是做平台，但是不同于这些互联网企业，传统企业拥有一套自己的人才结构、企业文化和资本支持体系，它们需要找准自己的定位，不能盲目地追求做平台。其实，对于绝大多数的传统企业而言，更适合做产品，而这正好是互联网公司的软肋，可以互补。最后，无论传统企业是否找到转型的方向，都必须明白向互联网转型不是“一刀切、三板斧、九种方式”，不是掌握了技巧或方法就可以转型成功的，而是要专注“效率”，这才是万变不离其宗的根本。（《培训》杂志）