在这个工作上，管理者最大的抱怨莫过于耽误时间、制造麻烦了。之所以许多管理者对绩效管理抱有成见，就是他们认为绩效管理人力资源部强加给他们的工作，是额外的负担，使他们不得不中断手中的工作，去应付人力资源部的差使，比如填表打分，比如划分等级、区分优劣，比如面谈反馈。

实际上，时代光华认为绩效管理应该是管理者的职责所在，是份内的职责担负。然而通常的情形是，当企业的战略目标和年度经营计划发到管理者手中的时候，他们要么直接放入文件筐，继续埋头于案头工作，要么只是简单浏览一下自己职责范围内的内容，而对其他方面则一概不管。这两种情况都导致战略目标和年度经营计划的使用效率下降，作用得不到充分的发挥。

管理者最好的方式还是要帮助员工去制定关键的绩效指标，值得注意的是，职位说明书是拿来用的，不是存档的。通常，管理者给员工定好职位说明书，按照人力资源部的规定和员工签字确认，之后，就放到文件筐里，不再理会。这种做法显然是错误的，既然制定了最新的职位说明书，就要使用起来，而使用的最简单的方法就是将职位说明书放在案头，随时参阅。

因此首先就是要告诉员工你对他的期望。而要做到这一点，最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标关键绩效指标告诉他们。这里，关键绩效指标既是管理者的期望表达，又是员工挑战自我、实现自我的愿望表达。所以，它应该是管理者和员工双向沟通并达成共识的结果。

这个工作成功与否，与前面两项工作有着紧密的联系，因为员工的关键绩效指标是对企业战略目标和年度经营计划的分解，同时，它也是对员工职位说明书的丰富和发展，二者必须同时具备，管理者才能够帮助员工制定出真实有效的绩效目标，才能真正帮助员工提高绩效能力，提升业绩水平，实现投资于人。

当然，关键绩效指标也管理者对员工进行考核以及与员工进行高质量沟通的必备文件，是他们之间的协定，它的质量的高低决定了投资于人计划的成败，值得管理者付出较高的热情和较多的精力。

第三，通常，管理者对制定关键绩效指标没有信心，比较犯难，原因是他们没有足够的能力制定出量化精确的绩效标准。这是可以理解的。但是，这又是管理者必须做好的工作，不能因为指标难以制定就放弃，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的职业生涯获得提升，你就必须做而且必须做好这项工作。相信，只要你认真去做了，你就能越做越好。而且这会成为你区别于其他管理者的重要标志之一，值得你为之付出更多时间和精力。

第四，确定关键绩效指标以后，管理者的工作并没有因为职责被员工分担而轻松，因为员工绩效目标的实现并不是他们自己事情，而是管理者和员工共同的事情，员工绩效目标执行得好坏，与经理的辅导和支持密切相关。如果经理能够与员工保持密切的沟通，及时了解员工工作的进展情况，并能提供必要的辅导和帮助，那么员工的能力就能不断得到提高，绩效目标就能够实现；反之，如果任由员工自己发挥，那么绩效目标将很可能偏离预定的方向，无法被实现。

第五，管理者应时刻关注员工的绩效目标的执行状况，结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导，提供必需的资源和领导支持，帮助他们清除前进过程中的障碍，创造一个积极和谐的工作环境，使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能，做好挑战更高目标的准备。

最好，考核应以帮助员工提高绩效为目的，把考核当成管理者和员工共同探讨成功和进步的机会。就是说，考核的关注点应集中于员工做了哪些工作，这其中，哪些工作做得好，应该给予表扬和奖励，哪些工作还需要改进，然后提出改进计划。

不可否认，绩效管理的确是一项耗费管理者时间和精力的工作，但这并不影响管理者职责的发挥，因为它是一种帮助管理者更好规划自己工作的管理方式，是一种提前的时间投资，这项工作做好，能帮助管理者从烦琐的事务性工作中解脱出来，把自己的工作任务分解给下属，并给予适当的手段，提供资源支持和各种帮助。

管理者应与员工保持持续的绩效沟通，了解员工的工作进展，并及时提供帮助，与下属一起达成当初制定的绩效目标，使下属的能力得到提高，业绩得到提升。做到了这一些，管理者才可以称得上是一个合格的管理者，否则只能是一个高级办事员。

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