1.企业文化管理者的素养

一次论坛上，一位管理者谈到了企业文化无用论的问题，类似于某人当年的红旗能打多久的疑问。其实，他的这一疑问反映了实践中企业文化从业者们共同的困惑。看看大部分企业中，营销有高手，财务管理和资本运营有专家，人力资源管理有战略，但是似乎唯独企业文化管理方面没有多少既懂文化又通管理的专门人才。说起文化，谁都可以长篇大论，但是真正作为一个行家来理解本公司的文化并能够对文化建设提出用用的建议的人真的不多。造成这一现象的原因比较复杂，其中一个比较重要的，就是企业文化的实践在很多时候承接了思想政治工作的一些不好的做法，比如空对空，比如单纯作为上对下精神引导与教育，比如听命行事等等。

我当时的建议是，企业文化的管理者不应该仅仅是一个操作者，而应该向文化战略方向转型，因为仅仅在活动层面上做事，大家都知道没有太多的意思。而一个称职的企业文化管理者，应该成为一个对组织文化的基本知识有透彻的了解、同时对组织管理中文化沿革与变迁有专门知识的人。比如，目前在有的公司开展的对制度的设计和实施进行文化分析，就没有多少人能够做好。所以，很多时候，不是文化让你变虚了，而是企业文化的管理者自己将自己做虚了。当然，相比的其它方面如营销、人力资源、财务、生产管理及战略等等，要在文化方面成为一个行家里手的难度更大。但是，难度大，并不意味着我们自己不去努力。所以，要建设一个好的文化，让自己先成为一个行家是最重要的。

2.企业文化形成的几个阶段

在企业文化建设的实践中，有一些概念容易造成我们对文化建设的困扰，比如，如何理解企业文化？如何理解文化理念？什么是企业文化建设？等等。由于对这些概念的模糊认识，也让很多人对企业文化及其建设中的种种问题产生了歧义。

一般来说，当我们提出一些企业文化的理念时，这些东西还不能叫做企业文化，而只是理念；下一步，当我们试图将这些理念融入管理的过程，作为指导企业经营管理和发展的原则时，就开始了所谓企业文化建设的过程；最后，这些理念通过建设在企业中形成的一种状态，就可以称为企业文化了。这种状态可以是行为的，也可以是思想意识方面的，但一定是企业整体而不是某个局部的，同时一定是一种风气、氛围或者下意识。

当然，企业文化理念企业文化建设企业文化，这样的路径并不是完全清晰的。我们可以发现一些没有提出理念和大搞建设活动的企业，也形成了很好的企业文化。但是如果认真地研究这些企业的发展历程，你都可以找到隐藏在背后的理念与融合在做事过程中的建设。因此，没有明确地提出理念和没有大张旗鼓地进行建设，并不意味着理念与建设不存在。这样的形成文化的过程，反而是一个更自然的过程。任何企业的发展，都是在其关键时刻，领导者对企业战略和价值观取向拉动的结果。问题就是，看你往哪里拉了。

3.文化统一的问题

文化需不需要统一？需不需要融合？大家都觉得，当然需要。但是在现实中，这只是一种妄想。一些人想当然地认为，在众说纷纭的情况下，只要有一个很好的文化理念，在企业中下大力气去宣传讲解培训贯彻，就可以让大家心往一块想、劲儿往一块使了。我们都知道这是不可能的。不可能的原因，就在于哪怕是在同一个组织中、同一种氛围中，由于年龄、出身、性格、知识水平、认识能力、地位、利益取向等方面的差异，每一个人的想法和需求也是不一样的，不然就没有马斯洛的需求层次理论了。

所以，建设企业文化，不是用你的思想统一大家，而是按照企业与员工共创共享与互利共赢的原则提出一些东西，以期能与员工的需求产生契合感，让他们有一个确定性的预期，这可能是最重要的。因此，在任何一个利益组织中，都不要希望出现万众一心的场景。即便有时候出现了这种场景，也要记住，它只是一种激情，是靠不住的。如果这种场景真的持久了，可能给你带来的就不是兴奋，而是恐惧了--邪教组织！

在一家企业是这样，在集团文化建设中也应该坚守这样的原则。听到不少集团企业关于文化统一的命令和指示，感觉甚为不妥。不同的地域、不同的发展阶段、不同的行业、不同的群体、不同的管理模式、不同的领导风格，文化的统一何其困难！当然，实现表面的统一比较容易，只要家家户户都贴上集团的理念标签就可以了，但是我们都知道这些东西人家是不信的，在实践中也不会这么做。这才是最大的麻烦。　

相关课程：《企业文化塑造与员工归宿感培养》《化育之道―用文化去培育企业素质》《企业中的文化，文化中的企业》