在某乡镇龙头企业的会议室里，每逢双周五下午，都要开一个同样命题的会议，即发现问题，解决问题汇报研讨会。会议由总经理主持，车间主任、行政主任、行政主要科室负责人参加。会议开始直插主题。总经理：对找出的问题解决了多少?又发现了那些问题，准备怎么解决?。接下来，与会者完全围绕着这两个问题进行发言。企业只有在不断地发现问题和解决问题中，才会发展和进步。因此，发现问题、解决问题是管理者应尽职责。管理者能否尽到这个职责，在这个会议场全将得到最有说服力印证。作为管理者，如果你总不能发现问题，或解决问题不力的话，就说明你达不到这个岗位的要求，辞职就成为你惟一的选择。于是，一个问题研讨会，激发者们必须用心、用智、用力去工作。此乃企业经理善用责任激励的一个绝招。

我们常常会看到这样的现象，能力相同的人会做出不同的成绩，甚至能力差的人可能比能力强的人工作得更好。纠其原因，乃领导者对下属所施之激发策略所致。行为科学认为，一个人的工作业绩不仅与其能力成正比，而且与其动机的激发程度成正比。即工作成绩=能力×动机激发程度。研究表明：就保证企业目标的实现而言，责任激励更能激发人们为之工作的热情，因为企业的工作目标往往和岗位的责任紧密相连。企业经理在赋予下属责任、检查下属责任和追究下属责任的工作过程中，如果能运用恰当的工作方法，往往会产生意想不到的激励效果。

一、善于交代责任

实施责任激励的起点是给予责任和交代责任，把责任给予谁?何时给予?怎样给予?领导者若能把这三个层面的工作把握到位，就会发现层层者有激励点。

1、把握交代责任的时机，及时赋予责任。

企业的工作目标是通过责任分解来实现的。作为企业经理首先要在统筹全局的前提下，做到科学合理地分解责任和及时使责任到岗到人。及时很重要，及时本身就是对责任人的重视和信任，也是一种效率，更是一种工作作风。作为企业经理时时都有责任论证和责任给予的机会。如接受新的任务，人事变动，突发事件的处理等等。由于责任总是与权力相伴，赋予责任的过程，其实也是给予权力的过程。这个权力不仅是指领导权，更包括所有岗位的工作职责权限。一个善于分解责任的经理，一定是乐于并善于权力下放的经理。在这样的经理领导下，人人都有参与企业的各种事务的机会，员工的作为和地位成正比，如此必将激发出员工的工作热情和团队精神。因为第一，对于那些看到了机会的人来说，一定会努力地争取机会，争取的过程，就是工作热情激发的过程。第二，对于已经被赋予责任的人来说，承担责任本身就是一种压力和挑战。尤其是处在如此机会均等的竞争氛围里，担负责任只有奋发向上，别无选择。

2、明晰责任的具体事项，认真说清责任。

企业中每一个岗位的责任都是具体的。作为企业经理，在赋予下属责任的时候，一定要说清责任。许多企业经理在这个工作层面上有认识误区，以为下属应该知道责任内容而不去强调，由此既造成了下属责任界限不清，也使授予和接受责任的过程显得轻描淡写，缺乏庄重感，激励效果更是无从谈起了。说清责任包括有两个层次并由此产生出相应的激励点：

第一、要把下属分内应做的事尽可能地说清说细，表述这些具体责任要求时，一定要伴之对下属具体能力的肯定，由此会增添下属履行责任的自信，从而鼓足工作的勇气。

第二、要说明下属做不到应做之事所要承担的责任和对之追究的形式。如此会给下属以一定压力，使之产生担负责任的危机意识，从而努力提高自己的工作责任感。

3、激发责任人的上进心，适当提升责任。

如果说赋予责任和说清责任能对下属产生较高的激励作用的话，企业经理在交代责任的过程中善于运用语言的艺术性，适当地提升责任，则会产生难以预料的鼓励效果，这也是衡量企业经理是否善用责任激励的重要的标志。

第一、从谈话语气上提升责任。即放慢说话的速度，语气要气平声沉，如此会增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。

第二、从理性分析上提升责任。即深刻阐述该下属所负之责对组织全局的影响力，对组织发展的作用和意义。如此会让下属产生被信任和被器重感。信任是对人的价值的一种肯定。信任也是一种奖赏。下属在受到信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而激发出更大的积极性。

二、善于检查责任

首先，不论下属履行职责的原因是什么，只要下属失职，作为上级领导和授权的领导企业经理，都要主动承担领导责任，这并不仅仅是一种姿态。因为任何下属的失职，都有企业经理用人不当、检查不严、监督不力的因素在内。因此领导者进行责任自究是情理之中的事。其次，要在尽可能多的场合表达自责，尤其对失职的下属要说这里有我的责任。面对主动分担自己责任的领导，是领导者人格完善的体现。企业经理的这一优秀品质在此起到了示范作用，无疑会激励下属承担责任的主动性。列宁说：承认错误就等于改正一半。因此，企业经理的责任自究也是帮助下属发扬成绩，纠正错误，以力再战的有效武器。

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