企业培训看重基层员工的培训，从而疏忽了企业中高层培训工作，这就造成很多企业面临相关的中高层危机问题。企业中高层领导没有接班人就不能晋升，要想晋升必须有接班人。

领导者经常发愁：一个优秀的员工突然跳槽，这让企业措手不及，如何尽快地找到继任者，避免企业出现青黄不接的局面？那么，有没有解决方法呢？

一、建立人才引进渠道比招聘人才更重要

通过媒体、网络、人才市场、猎头企业、中介企业、员工介绍、竞争对手、内部提拔等，这些都可以成为引进人才的渠道。渠道越多、越好、越畅通，招聘人才时就会越简单、越有效、越快速、越直接。

同时，企业还可以建立一个内部资料库，把那些暂时无法聘用，将来可能会用到的人放进资料库中，作为企业的预备人才。但是人力资源部一定要注意与这些预备人才保持联系，不能总把人家老晾在那儿，要像对待客户一样时常沟通来维系感情。

二、建立培育人才制度比选拔人才更重要

有人做过统计，在世界500强企业中，每174位ceo只有4位是空降的，剩下的170位都由企业内部培养出来的。由此，在企业内部建立一套完善的人才培养体系远比那种单纯的大规模的选拔更有效。当然，培养一个人才是需要大量时间和精力的，但是这么做绝对是值得的。人才是一个企业最大的具有暴利性的投资，一个优秀的人才所能给企业创造的价值是不可估量的。

企业培养人才的方法有很多种，比如岗位培训、针对性内训、主持会议、拓展训练、业务能力比赛、参观、考察等等，都可以让员工吸收到更多的知识。通过不断地学习，员工才能不断地进步、提升个人能力，使自己能够达到更高的水平以符合企业的需要。当然，学习之后还要考试，不管他是积极应对还是马虎应付，考试能够让他们的学习成果得到最大化的吸收。

三、晋升必须培养接班人

韦尔奇在ge推行接班人计划，他首先列出职位，包括总裁、主管、经理等；然后列出现任人员的姓名；下面再写上合格的备用人选，只要上面的人辞职或被开除即马上继任，或者是上面的人获得了晋升而得到提拔任命。更厉害的是，韦尔奇把这个计划安排到了一两年后，他不仅给现在的人一个希望，并且把这种希望给了尚未进入表单的人。

很多人有这样两个心态：第一个是想自己获得晋升；第二个是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培养接班人。所以企业要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。想晋升为副总裁，可以，先培养一个销售总监或者人力资源经理；想晋升为销售总监，也行，先培养一个业务经理……只有这样，企业的管控才能做到进退自如。进，一个销售总监表现很好，企业把他提升为副总裁，而同时销售总监的职位能够有人继任，企业依然能够正常运转，能够收到一举两得、一箭双雕的效果：退，这个销售总监业绩懒散或者违纪、破坏了企业的规定，要被开除，这时预备总监已经培养起来了，销售总监突然临时跳槽也不会给企业造成损失。

四、运用承诺、合约与舆论的力量

对于优秀的中高层，企业要想管控好他，还必须运用承诺、合约与舆论的力量。企业首先要表达出对优秀中高层的充分信任，并表示全力以赴地支持他，承诺给他什么样的好处；其次，告知他们企业的担心，同时获得他们的承诺。2007年，我决定成立世华内部讲师团，讲师队伍主要来自世华高管，我给他们的承诺是尽一切力量给他们提供培训的机会，把我多年来演讲培训的精髓全部教会给他们，为其策划推广，他们则承诺如果不合作了，两年之内不独自或与他人合伙在当地开设同类型的企业，并且当众宣誓。这是一个相互的承诺，并且在合约中将双方的承诺具体化，使其具有法律效力。

把承诺的力量转化成整个企业一种无形的舆论力量，那么当中高层背叛或者破坏企业时，其他同事都会对他的行为感到不齿。这种舆论的力量将有助于在企业内部形成正义感，使大家更加团结，增进员工的忠诚度。

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