在最近参加时代光华举办的与HR经理就员工绩效参与的话题沟通时，我们发现。很少企业会运用沟通工具分析员工，改变员工的思维及推动绩效改进。大多数企业的中高层管理人员进行绩效沟通时，将自己的角色仅仅定位为根据下属填写的绩效表格获取信息及提供来自高层的一些信息。

其实，绩效沟通有着更为丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。这缘于对参与驱动的不足，以及缺乏对沟通的战略思考。就参加管理培训的同时，对于为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解?为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推动员工参与绩效改善诸多问题进行探讨。

用心与思想获得成功

很多企业都认识到，大部分中低层员工参与决策的渠道并不是非常通畅。实际上，要赢得员工的忠诚，涉及一系列的复杂因素，包括员工对职业、岗位工作及团队的感情，如企业文化、对管理层的信任、工作适合及安稳程度、与上司在内的管理人员及同事的关系、沟通的公开度、发展机会及岗位工作的挑战性、员工生活品质、所有的薪酬与福利等。

问题是，企业怎样才能找出这些因素?首先，领导者需要清楚愿景、企业的价值观，给员工提供一个可以实现的企业目标。其次，管理人员必须让员工能够满足组织变化与职业发展的挑战。第三，管理人员还必须善于沟通并提供一个公开真实的组织目标、制度、体系与行动的信息。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效沟通类课程。

毫无疑问，HR在参与中扮演的角色非常重要，但经常都会面临在战术与战略上的诸多挑战。

绩效沟通的六个原则

原则1：将绩效沟通与企业战略联结，成为一个综合的系统

深圳某医药公司在全国范围内有1200名员工，2005年实施业务流程重塑后，面临的一个重大挑战是让员工对质量与成本负责。由于在流程再造过程中压缩了员工，引起了员工对管理层与企业未来极大的不信任，管理人员与基层员工之间的沟通极度缺乏，而且不信任度与影响了沟通效果，导致生产效率处于低谷期。

为此，人力资源部首先与高管人员及运营管理人员协作，确定关键的运营问题及绩效指标，然后对员工低绩效的主要因素做了一个量化与定性的分析。结果发现，员工知道需要做些什么来改善绩效，只是对管理层没有信心，认为他们不会采取员工的建议。换言之，员工仍然对企业及品牌有相当的忠诚，只不过执行力略有下降。而各部门在做员工绩效沟通时，只是单纯针对绩效表格所列的项目进行沟通，缺乏对员工就企业发展战略进行互动式对话。

了解到这些情况后，HR实施了一系列的组织沟通：运用高接触的领导力沟通方式，包括年度的领导对话会议等，集中向员工表达企业清晰的愿景与价值观，重建管理层的信度，并推动员工关注企业运营结果。明确列明管理人员在与基层员工做绩效沟通时，重复阐明公司未来的目标及员工所能做的部分;同时，在绩效沟通中，帮助员工建立行动计划流程，让员工能够自己进行管理。

采取这些措施后，一线员工的士气大大提升，生产率重新回到正常水平。

原则2：提供清晰的信息与思路

在参加了杭州企业内训调查中，人力资源部还了解到，主管人员在绩效沟通中没能提供指导性、清晰、明确的重要信息，使员工对下一步工作及公司未来的目标缺乏清晰的思路。

在人力资源部的推动下，管理人员组成了一个小型团队，与基层员工展开一对一面谈。面谈的内容是给员工讲故事。这个故事整合了企业的战略、品牌、愿景及文化信息，这个故事能够由高管位置上的任一个人与基层管理人员讲授，通过这种方式为员工提供清晰的、一致的指导方向，让员工知道为共同推动公司目标的实现，自己应该怎么做、可以做些什么。

例如，为了改变员工相互淡漠而缺乏互相协助的工作行为，高管人员采用讲述一个员工家庭出现意外、急需请假回家照顾却坚持留守岗位的事迹。当场激发一批员工自愿提出代班的激动场面，引起了众多员工的反省与共鸣。从而改变了过去一段时间以来工作缺乏相互协助的困境。

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