企业你发展需要人才支持，这种需求导致当前企业人力资源开发工作的盛行。很多企业都被人才流失问题所困扰，这方面问题出现的主要因素在于企业的影响力不足与管理制度缺陷导致。对于当前问题的解决方式，很多企业开始尝试导师制。

导师制是企业为未来的业务发展而准备，去帮助、指引和鼓励员工持续的创新、学习和成长的一种机制。导师制是在可信赖的导师（Mentor）和相关的学员（Mentee）之间的某一段时间内的工作关系，用以帮助学员建立新的能力和支持职业发展。对导师和学员双方来说，都是一个学习的机会。

作为施耐德电气企业人力资源发展的重要方式之一，导师制在公司有着非常广泛而丰富的应用。目前我们主要将其应用于新兵训练营，领导力提升，年轻经理人计划，专业商务能力提升等方面。

解读一：本案例中导师制实施的主要问题在本案例中，X公司导师制体系的运行不畅，主要存在以下问题。

●Why：为什么做这个项目？首先，公司的高层并未真正理解建立导师制的意义，而只是盲目地随大流而已，从而使得公司从上到下对该项目的重视程度不够。此外，导师与学员未能明确各自真正获益的地方，使得双方承诺度、投入度都不高。

●What：导师应该辅导什么？建立导师制的过程中清晰的定位是成功的必要因素。案例中未明确导师辅导内容，使得学员将导师辅导与解决日常问题混为一谈，才出现导师与直接上司意见不一致的现象。

●Who：导师的承诺度，学员的主动性，双方之间的信任关系是确保导师制成功的关键。案例中什么样的人适合被选作导师与学员，值得思考。50名导师（VP总监级）和学员（部门经理级）应仔细再经过筛选。

●When：案例中的导师与学员会面间隔时间太长（每半年一次）。通常建议以半年为周期，每月一次的导师会面频率比较合适。

●How：案例中的导师制建立缺乏合理的流程及清晰的职责划分，缺少对导师制进行定期跟进。造成案例中X公司导师制出现问题后几个月后都得不到解决。

解读二：导师制的实施流程

基于以上观点及应用，施耐德电气在运行导师制时有一系列具体的实施流程，在此分享，仅供大家参考。

第一步：获得企业高管支持。企业高管的支持是确保导师制成功实施的关键因素之一。所以首先应与企业高管确认对导师项目的期望与定位，保持高度一致，才能确保导师项目的顺利推行。

第二步：建立项目团队。公司层面的导师制，通常会跨业务部门，因此建立一个跨部门的项目团队也是确保项目成功的关键。

第三步：设计项目内容。在积极听取各个相关方（业务部门高层领导，直线经理，HR）对项目的期望与需求后，整体设计规划导师项目的各个环节，项目团队全体成员都积极参与讨论。

第四步：选择正确的参与人员（Mentor和Mentee）并进行合理匹配。导师的选择，除了拥有资深的工作经验之外，更重要的是承诺付出及乐于分享。学员通常会选择有潜力的员工，有明确的职业目标，强烈的上进心与学习主动性。

第五步：导师制启动会议。召集导师与学员召开启动会议，明确传递导师制项目信息，使双方明确导师制目的，各自所能获得的利益，清晰职责及具体流程。

第六步：导师培训。为了确保导师的专业辅导水平，应为导师们提供一个专业的培训课程，教会大家如何做一名出色的导师。

第七步：实施并跟进追踪。导师制开始实施后，HR要进行月度的跟进追踪，以及时了解项目进展及相关反馈信息。

第八步：评估体系。导师项目结束后，学员要对导师进行评估，反馈很好的导师应得到公司的认可和激励。导师也应向直线经理与HR提供对学员的反馈意见，HR应追踪确认学员能力水平的提升状况。

解读三：导师制实施过程中成功关键点

第一，制定清晰的导师计划（MentoringPlan）。在导师与学员的初次会议后，学员要制定清晰的导师计划，明确自己在导师期间具体需要提升什么样的能力，达到什么样的目标，并严格确保每次与导师面谈专注于期初所设定的目标，承诺行动计划的达成。学员的主动性至关重要。

第二，重视导师与学员的匹配度。导师与学员之间的信任关系是确保成功的基石。不建议由公司为学员指定导师，让学员根据自己需要提升的能力及导师的专业经验来自主选择导师，而后由项目组做微调。一名导师建议至多带2名学员，以确保质量。

第三，清晰地界定各方责任。在建立导师制的过程中，各个相关方的职责应清晰界定。公司高层领导、项目组成员、导师和学员、直线经理和HR都明确各自的职责，而后各司其职。

第四，导师之间的经验分享。在辅导中期建议将导师聚在一起，分享各自的经验与遇到的困惑，彼此取长补短，充分提升导师的辅导水平。

第五，根据不同目的，层级区分。根据不同人才培养目的，区分清楚哪些导师制应建立在公司层面，哪些导师制应建立在业务部门层面。若初次在公司建立导师制，建议最好先在业务部门层级进行试运行，以确保项目运作的成功。

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