在与HR们的接触中，常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值，越来越缺乏存在感。而最近两年，又听到另一种埋怨，即老板越来越向人力资源管理要结果，让HR承担了太多无法承担的责任。

如果HR们需要老板们的期待，应该如何管理这些期待?我给HR朋友们的答案是，你们需要人力资源效能仪表盘(HREffectivenessInstrumentPanel，HEIP)。

人力资源效能为何炙手可热?

人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注，也引起了我这类跨界人的兴趣。概念火爆的背后，有三个原因：

其一，是来自外部的压力。新竞争的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的(flexibility)组织能力，能够快速环境变化。

打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的以太(电磁波传递的媒介，最终被证明不存在)。如何来量化组织能力?人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源管理要结果。

其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始失控，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火燃起来的时候，是没有人会理会后方(人力资源部)的。

2010年，电子商务企业凡客诚品因为本年度暴涨300%的复合增长率，定出了大跃进的目标，要求2011年度的增长达到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才。2011年度，储备的各类人才又按照公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为了追逐自身的业绩引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。这一轮的疯狂中，HR们毫无作为，唯一的成绩就是为凡客招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但是，如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢?好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更会有说服力呢?数据是不会说谎的!

人力资源效能是什么，不是什么?

实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的新舞台。但是，诸多对于概念的跟进却让人哭笑不得(尤其是来自咨询行业的跟进)。这里，我们首先要搞清楚，人力资源效能不是什么。

第一，人力资源效能不是组织绩效。大多人混淆了这两个概念，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出(组织绩效)。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。

举个例子，计算商场经营效益时有个典型的指标叫做坪效，计算方式是坪效=销售额门店营业面积。毫无疑问，坪效与人有关，但人不是主要的因素，商业地段本身在这个产出过程中有主要作用。所以，这不是人力资源效能指标。

真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除非人的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。我就曾经为一个运输企业设计过一种算法，剔除了在其市场增长中的非人力贡献。对方最初不解，我笑道：这种自然增长，就是放几个HelloKitty在这里，也会有。怎么能说明是人在做贡献?的确，企业内的大小事务，都需要有人参与，但是，不能因此盲目计算人的贡献。

一个原则是，要用人加入之后产生多大的成功来计量，而不应该用人如果没有会产生多大的损失来计量，按照后一种算法，一个清洁工也可能因为没做好地面清洁导致老板摔倒，造成公司损失。那么，你能说他和老板一起产生了公司的价值(那部分损失)吗?

第二，人力资源效能指标不是绩效指标。绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种人力资源的投入产出。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人(部门、团队、个体等)。

举个例子，当你确定某个团队对于某部分销售额有直接贡献，用销售额除以团队人数，就是这个团队的人均销售额，用销售额除以团队人工成本，就是人工成本投产比。当然，这一过程中，也许确定人和绩效的关联可能更有难度。

人力资源效能反映人的投入产出，但从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性。所以，除了直接的人力资源效能结果指标外，还应该关注起产出的过程指标。对于人力资源管理的机制运行(调配、激励、培养)、队伍状态(数量、素质、结构等)、组织模式(业务流程、组织结构、岗位系统等)都应该给予足够的关注。这些指标不一定符合上述两条标准，但他们却一定是最直接导致人力资源效能指标的。

人力资源效能管理要什么?

人力资源效能管理主要包括两个方面的工作：一方面，是人力资源效能监测体系。形象地说，这是一种管理后置，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人力资源管理工作插不进业务部门的大型集团类企业尤其适用。另一方面，是人力资源效能干预工具。形象地说，这是一种管理前倾，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。

人力资源效能的三把钥匙流程再造、排班优化和组织再造。这些钥匙都是针对组织模式来进行改造的，也能够有效地干预到人力资源效能。简单地说，人以何种方式组合在一起很大程度上决定了他们的效率。

如何建立人力资源效能监测体系。事实上，在这个方面，国外的学者已经开发除了人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具。但在实践中，我开发的人力资源效能仪表盘似乎是一个更加轻巧的选择。

这种玩法的关键是要画出一幅人力资源战略地图。人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没地图的。例如，在服务类企业，一个典型的共识是员工满意度产生顾客满意度，但当你分析很多服务企业的数据就会发现，较低的顾客满意度并不是由于较低的员工满意度导致的。

在人力资源效能仪表盘中确定了人力资源管理机制运行、队伍和组织模式(两部分处于同一层级并相互作用)、效能三个层级的逐级作用框架，但在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体分析。通常来说，我们可以把这一层级的若干指标用箭头指引向下一层级的某个指标，这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、用数据来判断分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法，例如，我为某企业设计的人力资源效能指标体系中，就包括了人才储备率、人才沉积率(有效成长率)、人才活力曲线值等独特的算法。

大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人力资源效能产生的若干路径开始清晰(你甚至需要衡量不同路径对于效能的贡献，放弃一些不那么关键的路径)。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人力资源效能结果的运用方式(与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元)，就能够形成一套人力资源效能监测体系。

值得一提的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板们沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛为几个他最关注的指标!

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