1，老总是靠不住的　　　　在中国，我们经常观察到一种现象，就是我国的民营企业初期发展迅速，但很多企业经过膨胀后却困难重重。为什么？究其原因，主要是因为企业高层管理者只顾处理企业的具体事务，忽略了组织设计。　　有人认为，中外企业高层管理者的主要区别在于中国老总总是没时间，而外国企业老总总是有很多时间参加学术研讨会、休闲等。但是，外国企业仍然运作良好，这主要是因为企业一切按规章制度办事，老总只需处理企业战略问题，不参与企业具体业务。反观我国的情况，企业老总总是忙得团团转，像个救火员那样，哪里的事情紧急，就去做哪里的事情，以至没有时间处理重要的事情。　　我国企业的高层管理者大部分时间在处理第一、三、四象限的事情。而事实上，企业高层管理者应集中处理第二象限的事情。要做到这一点，关键是企业要实行制度化管理。事实上，制度是第一生产力，一个企业没有好的制度不能留住人才，科学技术也难以发挥其应有的作用。　　这说明制度的重要性，制度的存在使得企业的运行更多依赖于预先制定好的一系列的规则与即定的程序，从而减少了对少数个人的依赖，避免了决策的主观性。大到一个国家，小到一个企业或家庭都不能过份依赖于某个或者是某几个精英份子，其成功的运作必须是建立在完善的制度的基础之上。　　管理制度把企业的大量管理工作规范化、标准化、程序化，使繁琐变得简单、使杂乱就得有序，为企业在激烈的市场竞争中生存与发展奠定了坚实的基础。管理制度是企业兴衰成败的关键。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自于优异的制度。　　深根固本方能枝繁叶茂，才能硕果累累。任何希望出类拔萃的企业或组织，都必须健全各类制度。对于一个企业的人力资源管理也是如此，其必须建立在科学的人力资源管理制度体系之上。　　2，让制度成为载舟之水　　上面我们谈到制度的重要性，有读者可能马上就会想到：当处于信息技术时代，管理环境的变化非常频繁、程度相当剧烈，导致管理活动的稳定性、可重复性和可预期性大大降低，这是否意味着通过制度来进行管理已经不再重要或者失去其价值了呢？　　事实上，对于任何问题，我们都要从两方面来看待，这正如水可以载舟，亦可以覆舟。　　那么我们的问题就是如何让制度成为载舟之水，而不是相反？　　不是不应该按照制度来管理员工，而是要制定什么样的制度来管理员工。制度是由人来制度的。一个公平合理的制度能够吸引优秀人才，而人才是公司在市场竞争中取胜地的重要条件。　　企业在制定企业制度时应该考虑一个根本性的因素-------员工以及员工的需求。　　那么在考虑人的因素应注意哪些方面的因素呢？　　一，考虑员工的基本素质状况　　很多制度规定了管理活动中的权限，也就是权力在不同的管理层次、不同人之间的分配。这种权力的分配并不是简单地按照一定的管理学法则来实现的，而是要切实地考虑现有员工的状况。一个组织集权与分权的程度取决于权力承担者的素质状况。一般来说，倾向于将较多的权力交给能力较强的中坚人员，这样有助于保证企业目标的实现。而对于目前能力不足的管理人员，则一方面应加强能他们的培训，一通过上级对他们的指导而逐步将权力移交他们，最终实现充分授权。　　另外，企业制度的制定应考虑人性假设。假设员工主要是受经济利益驱动的经济人，往往更倾向于用奖惩及管理投送来控制人的行为；假设员工主要是很想成为好员工的社会人，则应该用角色认同环境来规范员工的行为；假设员工主要是遵循伦理道德的文化人，则应该采取用组织核心价值观、原则、信念等等软性的东西来引导员工的行为。　　二，考虑企业员工的态度　　有些制度容易引发员工的反感和抵触，有些规定会超出员工的可按受程度，如果是这样，则需要对制度进行一定的调整。例如，某个企业的员工对考评与薪酬的挂钩比较敏感，产生了抵触情绪。在调整制度时则相对淡化日常的与薪酬挂钩的比例，从而促使员工对待绩效考评由消极而转向积极。　　三，考虑当前人员管理存在的问题　　一些制度的制定目的就在于解决管理中出现的与人有关的相关问题，对员工的行为进行约束与规范。例如，当发现有些人总是在会议中迟到、早退或缺席，这就需要制定相应的会议制度对人们的行为进行约束。　　四，考虑团队的气氛　　在制定制度时不要压抑组织原有的良好氛围，不要由于严格的规章制度破坏了和谐和具有创造创新性氛围，同时也用企业核心价值观引导员工个体和小团体的价值观，塑造更为适合组织与个人共同发展出团队氛围。　　五，考虑员工的未来发展　　考虑员工的未来发展并不等于要简单适应和迁就现有员工，通常的解决方案是老人老办法、新人新办法。　　当然制度的制定单纯考虑员工这一单一因素也是不可行的。在全球经济一体化的知识经济时代，每天都有新的技术、新的观念产生。信息的快速传播，科技的进步使人们有了更多的选择，社会更加多元化。企业制度在今天可能是企业发展的助推剂，明天就有可能成为绊脚石。因此制度必须不断创新，以一方面不断地适应人才，另一方面也要适应外部环境的变化。　　举个例子，IBM公司在上世纪八十年代中后期，由于组织机构臃肿，规章制度过于繁琐，束缚了员工的创新意识，削弱了员工的积极性，导致官僚作风蔓延，使管理决策速度放慢，不能对市场变化作出快速的反映，而使自己的PC销量首次被Apple电脑公司超过。郭士纳这位蓝色巨人的首位外聘CEO一上任就果断地进行了体制改革，使制度适应人才的发展，IBM公司PC重新成为市场的领先者。　　惠普公司给人的印象是沉着、稳重和保守。1998年，公司的经营利润大幅下降，股票市价下降。公司请来朗讯公司的凯利担任CEO，凯利对惠普公司进行大刀阔斧的改革，重塑惠普公司积极进取的形象。　　3，人力资源制度必须与组织战略、人力资源战略相一致　　Ulrich认为惟有人力资源管理制度与公司经营战略的联结，才能创造顾客与员工的一致性，进而创造组织的竞争优势。　　战略性人力资源管理就是将公司战略转化为组织能力并落实在人力资源管理的运作上，而人力资源战略在于营造战略、组织与行动方案去提升人力资源管理的效能与效率。人力资源战略决定人力资源部门的目标与活动。人力资源管理制度就是这些人力资源活动的规范性文件，制度本身就是公司战略与人力资源战略的一种体现、一种执行工具。　　任何人力资源管理制度都旨在提供一个人力资源管理运作的平台，旨在通过人力资源管理流程（行为）的规范化与科学化运作，以达到获取、培养、强化与维持组织实施战略，并赢取相应的竞争优势所需相应的组织核心能力的目的。因为如此，人力资源制度如同其他制度一样，在制度设计时应该考虑以下因素：　　第一，必须基于组织战略，必须有利于组织战略的执行与达成。　　任何管理职能存在的价值都是能直接或间接地为顾客创造价值。而组织战略的核心就是顾客。组织的任何资源、任何管理制度都应该紧紧围绕组织战略的执行，成为组织战略实施的一个工具与手段。　　第二，基于人力资源战略。　　人力资源战略为人力资源部门确定了使命、目的和工作重点，是对整个组织人力资源管理的战略性安排，因此人力资源管理制度也应该体现出这种战略性安排。　　第三，考虑员工的价值主张　　员工的价值主张（定位）是笔者在《将梯子搭在正确的墙上》一书中提出来的一个人力资源概念，其实质就是员工的需求。任何人力资源管理制度，特别是激励、薪酬、职业发展制度、人员配置、培训等等人力资源管理制度必须基于员工的价值主张，基于员工的需求。而不同的企业战略需要不同的人才，从而拥有不同的员工价值主张，也就决定了其人力资源管理制度就肯定不同。

第四，考虑组织人力资源计划与人力资源现状　　不同的组织经营计划，需要不同的人力资源计划作为支持或实施计划。而且不同的企业，其人力资源管理水平与人力资源状态指标（如年龄结构、学历结构、素质测评结果、流失率、人工成本等）也不同，人力资源管理制度也应体现出这种差别。　　因此，不同的企业、不同的组织战略、不同的人力资源战略就要求设计不同的人力资源管理制度。　　但是现在中国相当一部份企业、相当一部份人力资源经理人员有一个极坏的倾向：在制定组织人力资源管理制度时，往往照搬甚至是抄袭。一些人力资源经理不去研究A企业的战略与现状，而是简单地将自己在B企业的制度搬到A企业；一些原长期从事行政管理工作的人力资源管理人员，因为缺乏起码的人力资源管理专业培训，而满足于抄袭现在市面上大量的有关《制度集》、《表格集》之类的书籍上的相关制度。