许多民营企业目前不缺项目，不缺资金，不缺市场，单单只缺人才。怎么办?未雨绸缪，提前预测与规划。新建民营企业人力资源体系，基础的建立非常关键。

首先，企业最高负责人对人力资源要从企业发展的战略高度给予重视。这不仅仅是说说而已，或是停留在表面上，而是实际的重视，主要体现在人力资源政策的定位，人才的选拔，人力成本的使用，合理授权，人才信任和关怀，以及民营企业人力资源具体作业流程的设计等方面，而且不能抱着急功近利的心态来看待民营企业人力资源建设各层面。

在民营企业人力资源体系建设方面，需要重视三个方面：基本的政策，专业的人，以及和企业业务的切合程度。人力资源体系的建设，也就是建立一套适合企业本身发展需要的人力资源游戏规则我需要什么人?我所需要的人需要具备哪些条件?可以给我做什么?他可能或应该怎么做?我可以给他什么条件?怎样才能让他能够安心工作?他需要我提供的支持是什么?如果要保持连贯性，那我的连续性的政策应该是怎样的?等等。我，可以是企业，也可以是企业决策者。

基本政策：用人标准，工作标准，考核措施，福利待遇，内部机制等等。首先体现的是法律范围内的政策，其次是企业内部的共性与特性相结合的制度。基本制度原则上不能轻易调整，要保持基本的稳定，也要和内部的所有的其他制度不能有任何的冲突，要一致。制订制度的初期，要有长远眼光，不能拘泥于目前的需要，否则，将来在调整上会花费相当大的精力，往往还不一定能达到理想状况。一开始就要定位准确。

专业的人：不专业的人做出来的东西也难保专业。人力资源各模块对专业的要求非常高。无论是企业组织设计，部门划分，素质模型的建立，人员编制确定，岗位分析，薪酬福利分配，绩效考评，职业生涯规划，培训体系的建立，等等，都非常专业。企业追求的是长远发展，一个有良好职业背景，有丰富学识，有非常精深的专业基础，能够不断吸收新知识，执行力度强，协调到位，具有战略性开阔视野，素质全面的人力资源负责人，是保证企业人力资源健康运行的良好基础。新建企业，先找好一个人力资源专家非常重要。

切合企业业务：基本上所有的民营企业人力资源的理论都是相似的，国家政策也一样，不同的是不同企业在不同发展阶段对人力资源的需求不一样。民营企业人力资源一定需要密切联系本企业的实际状况，同时也需要关注同行业的情况。对本企业业务不能有效指导的人力资源，一定难以产生其应起的效用。人力资源必须切合企业业务。

人力资源体系模式建立，很多企业都有自己的做法，有的很科学，有的很有操作性等。好的人力资源体系应该考虑这样一些基本因素：明了的制度，清晰的程序，通畅的衔接，适宜操作，具有前瞻性。

在建立人力资源体系的前期需要做的主要工作，是对本企业战略的高度把握，以及对行业和当地与人力资源相关的信息的熟悉和了解。

下面可以分别来概述。

一、制度层面：遵守国家和当地政府基本法律和政策，其次是内部制度的拟订，包括人员聘用，试用，员工异动，劳动保障，出勤，休假，薪酬，考核，培训，合同，权限，奖惩，辞退等等，制度要明确。象规模较大的集团公司，总部的政策与下属分支机构的政策如何衔接，如何推行，如何检查，如何考核，对分支机构负责人如何授权等等，都要有明确的规定。同时，制度对一些特殊情况应该如何处理，都要有明文规定。制度管理是民营企业人力资源体系规范运行的基础。

二、管理程序：光有制度，没有相对应的运行程序，在制度的执行上一定会偏离方向，以至于制度难以执行下去。任何一个制度都应该有这样的一些附件：运行流程和运行表单。这里面，在新的制度框架才建立起来的时候，初步执行，相对应的一定要有一个监督执行的环节，在很多时候还需要强制执行。慢慢推行一段时间，大家都基本习惯了，就可以逐步规范了。程序的建立需要考虑其科学与合理性，表单的设计也是如此。

三、衔接：企业有很多制度，如财务制度，采购制度，生产制度，品质管理制度，后勤管理制度，等等，民营企业人力资源方面的制度应该与其他制度之间建立起有效的衔接关系，所有的制度都不能有任何的冲突，只能互相补充。制度建设也应该实行归口管理，该由哪部门制订就由哪部门制订，而不是任何部门都可以制订。象奖惩制度，就应该归口到人力资源部门(或企业类似机构)，而财务管理等部门，即使涉及到奖惩方面的内容，也应该按照人力资源的政策一起来统一执行，这样，企业内部才会有一个统一的标准。

四、前瞻性：企业是在不断发展的，经营环境也在不断的变化过程中，企业在不同阶段，对内部管理的要求也不一样。人力资源体系的建设，尤其涉及到政策方面，一定要保持适度的超前，要看到企业的发展方向，否则，不断修改，不断调整对企业本身也非常不利，容易形成管理上的裂痕或断层。

人是世界上最复杂的动物，很多方面都是微观的、细小的，稍不注意就可能造成这样那样的变化，甚至难以掌握。人力资源管理人员在构建体系的同时，一定要时刻关注员工的心理变化，关注员工对企业的感受。常说的公平、公正和公开，如果在制度上可以考虑到，在实际的执行上可以做到，也能够满足企业实际的管理需要，那么，这样的民营企业人力资源体系基本上就是合格的。

对如何留人才，如何让人才发挥作用，在公平的基础上，企业可以做出很多的选择。该花的钱要花，该满足人才的要满足。国内企业的人力成本一般来讲还是有一定上升空间的，只是我们因为管理不善，或者是缺少人才，工作效率太低，导致其他的管理或运营成本过高。假如我们在确定合理利润率指标的基础上，减少与民营企业人力资源直接成本无关的开支，而适度增加人力成本的投入，企业吸引人才的空间将更大。这是另外的一层意思。

在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。

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