师徒制曾在上个世纪风靡一时，尤其是在一些国营大型工厂里，师徒关系构成了企业最微妙、也最牢固的组织结构。于是乎，师傅这个称谓也成了温暖与亲切的代名词。更有甚者，很多看似复杂的恩怨情仇追溯到源头，往往就演变成了简单的师徒恩怨.现如今，王师傅、李师傅这种家长里短的亲切称谓，恐怕只能偶尔出现在电影里了。

其实，师傅并没有消失，只是被一个西方式、带有神秘宗教色彩的词汇所取代导师。同样，它也被赋予了新的含义。

导师既带有师徒色彩，又超乎了这一界定。导师定义为为新员工或经验不足、但有发展潜力的关键员工，配备一些技术丰富、有管理经验的导师，为这两类员工建立起的正常的、工作以外的支持性关系。导师制与师徒制最核心的差别是日常上下级关系以外的辅助关系.

在传统师徒制关系里，师傅就是你的直接上级主管，手把手教你，这种辅导方式虽以工作关系为主，但实际它已扩充至职业发展，甚至婚姻、生活等辅助关系。它的另一层内涵是，一个人在工作以前，生命中最珍重的是父母关系，工作以后，跟你最亲的人就是师傅.

导师的关系则更简单，更带有商业色彩。建立导师最多的一类人群是新入职员工，但导师大部分情况下都不会是直接主管，往往是其它部门高级主管或资深员工，帮助他们熟悉公司，了解公司文化、价值观、相关资源等。

还有一点区别在于，导师制在知识密集型企业里比较普遍，尤其是在外企，做法也较为系统。

员工留在企业一个很重要的驱动因素是自己未来的职业发展。而在职业发展方面的最大诉求来自主管，他们期望主管能在职业方面帮助自己。但主管关心下属往往更多集中在事上，他们更关心员工能否完成任务，忽略了员工作为人的属性。导师制在这方面发挥了很好的作用。

还有，直接上级与下级在遇到一些敏感话题，如升迁、福利等，有时不方便直接交流，例如下级的职业诉求往往不愿意和直接上级讲，或因为公司内部原因，下级不方便向上级提出类似的诉求。

此外，职业发展相关性是员工的心理诉求，一方面公司内部的职业机会可以由导师提供，另一方面员工遇到事关人生的大问题，导师也可以解惑。所以导师的选拔往往选择有经验、有阅历的人。

企业希望给员工提供全方位的吸引与保留，导师是正常的上下级关系之外的辅助作用。在袁凌梓看来，导师制的作用起码有以下三个方面：

培养人才。导师提供的帮助是全方位的、直接上级以外的资源，这些资源对员工来说是非常实用的。

防止人才流失。当下属出现工作懈怠、感觉到压力大，甚至心理出现波动时，往往不会和直接上司讲，但会和值得依赖的导师交流。这时有经验的导师就会从中判断出员工流失的动向，及时提醒上级，及早做一些预防准备工作。

企业文化的渗透。对企业来说，文化潜移默化地影响着员工，卓越企业往往会将文化的精髓通过导师很好地传递给员工。

即使在一些没有导师制的企业里，往往也会有隐性导师存在。一些有经验的员工很愿意和新员工沟通，他们的职位并不高，也不是新员工的直接上司，但由于他本人的技能和经验、依赖程度，也会吸引一些新员工。

企业需要做的就是找出这些隐性导师，让这一机制更加完善。有些时候隐性导师也会给老板带来威胁感，有声高震主之嫌。

选错导师也会产生灾害性后果，经常看到一些公司里有非正式意见领袖，这一人群往往有强烈的个人意愿，如果他们的意愿与企业价值观不吻合的话，会产生很多负面影响。因此，导师制的关键是选对导师。

第一类导师人选应该是在业绩、经验、能力都达到一定层级、被公司认可的员工，例如在一些企业里部门经理往往承担着其它部门员工导师的角色。

第二类是企业后备人选，通过一些培训可以提升他们的领导能力。

第三类是专业技术岗位人员，他们的经验非常丰富，是公司的技术骨干。

总之，担当导师的角色通常都是业绩好、入职时间较长、经验比较丰富、价值观与公司吻合的人。最关键的还有一点，就是担任导师的人必须有强烈的帮助别人的意愿，乐于分享。

导师制成功的关键有几方面原因：

首先，企业要认清自身所在的行业是否真正关注人，是否到了要引入导师制的阶段。

其次，人力资源部要认真挑选导师。导师由什么样的人扮演、每个人扮演怎样的角色……人力资源部都要掌握，每位导师最多对应4-5位学员。

第三，建立导师库和相关的流程体系。在自愿的基础上，为学员选择合适的导师。

第四，制度和体系每年都进行更新与调整，及时进行跟踪反馈。

第五，公司要有相应的资源作匹配，如资金支持，导师不定期请学员吃饭，组织一些活动，这些都需要公司支持。

导师制是一项需要有很好的管理基础、投入精力大但见效慢的体系。对知识密集型企业来说，它是一种趋势性的人才管理模式，HR值得去尝试，但它不能取代现有其它人才管理体系，不要依赖导师制解决企业人才的核心问题。尤其值得注意的是，在其它人才管理机制不完善的情况下，盲目推行导师制是无益的。

因此，想要在内部推行导师制的企业首先要认清自身所处的管理阶段，知道哪些是员工的基本诉求、哪些是意外诉求。

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