中国企业在当下经济发展的环境中，面临着越来越大的挑战。尤其随着全球产业格局和能源格局的变化，中国企业面临着自身成本结构、外部产业链结构和客户需求结构的快速变化。这就要求企业通过转型与升级来创造新市场，应对挑战。

企业转型时代，对中国企业的领导力开发也提出了新的要求，这当中包括市场洞察力、责任感、实现创新的能力、整合资源的能力、持续学习的能力等，并且需要领导者能够灵活快速应对挑战，同时在这个过程中充满信心和勇气。

企业转型三大模块

为了正确引领企业转型的进程，领导者必须掌握企业的转型模式，这包含了三个基本模块系统、方法、流程。

首先，转型是企业级的整体系统工程而非一招一式的改造。过去赖以生存的宏观环境发生巨大变化之后，企业领导者应学会系统化地思考，提出新的企业价值主张。这需要以企业领导力开发的转型作为起点，而转型领导力开发中最为重要的就是构建愿景和建设团队领导力开发。因为虽然很多卓越的企业家不乏远见，但企业的中层应该如何跟上领导者的思路，战略路径应该怎样规划，怎样设计实施方案，这都是企业转型中需要考虑到的领导力开发问题。解决了转型领导力开发的问题，才能够针对企业的差距进行积极的企业级的持续创新，并重新构建企业转型的两个核心，即创新商业模式和再造运营模式。商业模式关乎企业的价值创造，运营模式关乎企业的运营效率。以这两种模式为核心，制定落地的执行方案（即转型战略），从而使企业能够产生持续的差异化的优势。战略的执行依靠组织的协同和推进，而这也关乎着企业文化的转型。完成这样一个循环以后，我们需要重新思考与企业转型愿景的距离，积极调整所有相关的要素，开始下一个积极的循环。

最后，领导者需要一个完整的流程来推进包括转型在内的各种企业变革。凭借领导力和企业文化的贯彻，变革的流程可分为展望未来、快速行动、检验成果这三个阶段。展望未来这一阶段当中首先需要建立愿景，明确现状和期望之间的差距。将这种差距作为参考，制定战略，随即进入第二阶段，然后动员大家执行方案。最后监控改进，巩固良好成果，并与最初的愿景和目标比照，形成变革的循环。现在很多企业有进行变革的想法，但是不知道如何通过落地的措施积极实施变革。这一套经过验证的流程将使得企业变革能够更好地落地。这不仅是企业变革的流程，也是领导力开发和企业文化提升的过程。

企业转型期的领导力开发开发

企业转型期的高级领导者面临诸多挑战与困境，例如怎样设立转型愿景，能否以身作则，如何挑战现状，如何管理系统等实际问题。若想在领导力开发方面获得企业转型与变革的成功，企业家们必须改变领导方式。

塑造团队领导力开发

当今95%的中国企业都还未达到全球化的程度，而是专攻本土市场，因此国际化领导力开发的开发对很多企业来说并非当务之急。对于他们来说，首要目标是开发团队的领导力开发，也就是把企业家个人领导力开发注入到全员组织当中。

领导者应掌握不同情境当中的决策方式，这是塑造团队互动和团队领导力开发的重点所在。团队决策有五种方式，分别为个人决策、少数决策、多数决策、共识决策和一致决策。我们习惯于个人决策、少数人决策，很难达成共识决策，但只有团队参与的决策才能保证执行力的效果。

有效解决团队冲突

领导者学习有效解决团队冲突的方法，将促使组织健康成长。中国的大多数企业家倾向于避开冲突，在决策中选择妥协。实际上，一个真正健康的组织必须敢于直面冲突，并且有效将其化解。从长远看，这将有助于组织的健康成长。

在团队中，人们会表现出两种极端，一种是坚持自我，另一种是选择合作。既不坚持自我也不愿选择合作的员工是在逃避，完全选择合作的员工一味包容他人，完全坚持自我的员工总是与团队成员竞争，只有当坚持自我与选择合作达到一个完美的平衡点之时，才是真正的团队合作。

将转型领导力融入企业变革模式

领导力开发专家约翰。科特曾表示，企业变革若想成功，75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理，这个比例绝对不能逆反。这意味着在一系列导致企业变革失败的原因中，核心就是领导力的失败。因此，将转型时期所开发的领导力开发内容融入到企业变革流程中，是必不可少的一环。从图表3中可以看出，领导力开发和企业文化随着整个变革流程的递进而不断提升，这就属于领导力开发融入企业变革模式的体现之一。

除此之外，企业变革不仅是技术活，它还需要特别关注员工乃至于整个组织情绪的变化，我们通常将这种变化称为情绪曲线。当提出美好的愿景时，大家会情绪高涨；当触及利益时，员工会表现出适度的沮丧、恐惧、抵触、讨价还价。等到情绪跌落到最低点的时候，往往会是重塑这个组织的最佳时机。

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