摘要

领先的公司现在都意识到，他们的和客户对他们所管理的价值有着重要的影响，反之亦然。意识到这一点后，将整个供应链当作一条价值链进行管理的思想也随之产生了。当公司开始将他们的关注点扩展到顾客和供应商的价值创造时，传统的供应链开始升华，再也不仅仅局限于为公司供应原材料和产生价值上了。有了这个升华后，供应链也随之从原来的只关注有效的原材料供应上升到关注整个公司的价值管理：转向动态的“价值链”管理。

[批注]

供应链管理已经从简单的搬运箱子转到创造利润上了。

在去年5月份由我们公司在加利福尼亚州克拉克主办的一场PLANET高科技会议上，Panasonic国际的首席营运官MikeAguilar说道，“我们最大的客户来到我们公司并对我们说，‘你们必须开始筹建一个供应链管理系统。你们必须减少我们的库存。你们还应该减少你们自己的库存。最重要的是，你们必须减少我们双方的订货提前期。那些让我们的具有最低库存的公司将会在长期竞争中获胜。’我们将这些话视为一个非常有意义的挑战，并发现它使我们获得了一些我们竞争对手不能涉足的市场份额。”

领先的公司现在都意识到，他们的供应商和客户对他们所管理的价值有着重要的影响，反之亦然。意识到这一点后，将整个供应链当作一条价值链进行管理的思想也随之产生了。

在去年的电子商务采购市场上，购买者虽然话语客气，但是却在强迫供应商削减原材料的价格上毫不留情。在那场“Internet盛宴”中，这种做法只能取得暂时的胜利，因为交易活动都被简单的自动化了，但是他们并没有关注长期的价值。但现在的事实表明，那些不能够有效的管理他们运作业务的公司，或者那些同顾客和供应商完全采用一种自助式服务方式交流的公司，最后都不能从整条供应链中获得价值了。价值链中任何一点的低效都会增加公司的总成本。

今天，这种方式产生了如e2open一类的“协同式网络”——电子制造商的一种基于Internet的平台，其目的是用来同公司的零部件供应商或者万维网零售商进行交互，它有点类似于一个能够让零售商管理其供应关系的平台。这些网络能让他们的价值链合作伙伴提升其业务流程，而这些流程会在合作伙伴之间并最终为顾客创造价值。

今天，供应商可以从他们的客户那里得到他们的预测信息。然而，却没有建立任何机制让供应商的客户有动力进行精准的预测。而且，客户也没有动力每次都定购固定的批量，他们经常会在最后一分钟根据自己的需要改变订货的数量，因此每次定购的批量就很不固定。实际上，顾客是有动力进行预测的，因为他们如果预测精确的话，供应商就更有可能备货充足，因此客户常常发现他们有必要做更好的预测。因此，供应商的预测和库存规划决策流程不能仅仅依靠顾客数月前预测的一组静态的数据。他们需要的是一套动态的管理流程。

所以，让交易速度和决策速度保持一致是很有必要的。供应链中的库存规划和配送频率也要同零售商货架上的库存消耗保持一致。

“我们现在可以完全了解零售商货架上的季节性变化了，”Aguilar说道。“在实施价值链管理方案以前，我们仅仅知道我们内部运输的季节性变化，而不了解零售商每日或者每周的季节性变化。自现在起12到18个月以后，这套方案会帮助我们根据实际需要来组织生产了。”

动态价值链管理让我们从原来的分散式决策中解脱出来，使决策对价值影响的可视度更好，并推动了协作式决策过程的发展——使业务交易的速度同决策速度保持一致。

一些公司宣称他们“完全可视化的解决方案”就是“协作”——很明显，可视化框架是其中的一个必要部分——但是问题的关键却在于业务流程同内部决策支持系统的集成程度，以及利用合作伙伴的信息进行更好、更智能化决策的程度，以同业务速度进行保持一致。

显然，公司需要将自己视为价值服务提供商，并设法利用别人的服务为自己创造价值。零售商学着将其供应商当作整体服务提供商——而不是只简单的提供热销产品如DVD和数字等离子电视等。供应商也必须学会不只是削减它们的原材料和人力的成本，而且还要学会减少服务的成本，并提高基于客户价值的灵活性。然而，却不能够提供这些能力。

当公司开始将他们的关注点扩展到顾客和供应商的价值创造时，传统的供应链开始升华，再也不仅仅局限于为公司供应原材料和产生价值上了。有了这个升华后，供应链也随之从原来的只关注有效的原材料供应上升到关注整个公司的价值管理：转向动态的“价值链”管理。