在现今金融危机风暴中，连锁企业要保持稳健的发展，控制成本及费用至关重要。而在成本与费用的控管上，目前苏果门店能控管的是销售费用中的变动费用，它包含两大部分：一是人力成本，主要为员工工资、绩效工资、保险费等。二是营运费用，主要为物料及低值易耗品的摊销、水电费、差旅费（外埠门店）、商品损益等。那么这些费用如何控管及如何达到控管目标，这就需要管理者有清晰的思路与措施。

　　培养主人翁精神

　　人的思想决定行为，意识形态领域的信念是决定人走向的关键，这是管理者要清醒把握的工作重点。不要认为看不见摸不着的东西可有可无，事实上只要能培养员工的集体荣誉感，视店如家的主人翁意识，就能起到事半功倍的效果。

　　试想有谁会对自己的家不珍惜而铺张浪费呢？但是如反之，即使有千万种制度与要求，她也未必能将工作做到完美，或许还认为这些制度与要求是多余的，她是迫不得已，从而产生厌倦与抵触。管理者要做的就是把客观的、严格的管理制度与员工内在的心灵需求和谐、完美的结合起来，促使员工的主人翁意识日益提高，充分发挥其主观能动性，开源节流就会变成一种工作习惯，就会贯穿在她们的每一个工作步骤中。

　　控制人力成本

　　人力成本在门店可控费用中占比较大，合理的人员编制及排班不仅减少门店费用，还能制止人浮于事现象发生，促进坪效提高。人员编制及排班需根据不同业态特点来确定，大店与中小店在人员的分工、岗位的界定上就会存在较大的差异。大店因为规模经营的需要，各岗位需有独立的人员与职责来匹配，但这并不是说大店在人员的定编上就无法控制，它也可通过科学的调度，合理的排班压缩浮员，达到减员增效的目的。而中小门店则可将岗位兼并以压缩费用，但要注意不相容岗位的分离：如必须保证涉及资金交接人员双方能当面清点交接，不得授权收银员退货、冲红权限，不得自己上机自己轧帐等。同时还需避免不顾实际工作需要的裁员，以免引起员工身心疲惫而流失，增加公司培训费用。在充分考虑了大中小门店特点确定编制后，合理的日常排班，淡、旺季的加班、补班、欠班的统筹调度，也是降低人力成本有效途经。

　　控制营运费用

　　营运费用中水电费、物料及低耗品摊销、商品损耗月发生额较大是需控制的重点，也是效验管理出效益的显证。就如水电费发生后的处理，不同的处理就有截然不同的结果。以某购物广场为例，08 年全年共发生水电费370 万元，那么如何走帐才能使门店获得最大的效益？这里的关键就是能否取得增值税发票，取得增值税发票即可抵扣进项税额53.76 万，也就节约了门店变动费用53.76 万元，在其他损益已固化条件下，也就直接增加了门店经营利润53.76 万元，反之则减少经营利润53.76 万元。能否取得增值税发票，取决于门店水电表户名是否符合供电局、自来水公司换开增值税发票的条件。按现行换开增值税发票的条件，户表名是用水电单位的凭普通发票原件即可换开，若不是需凭户表名单位普通发票原件、水电费分割单加盖公章后再换开。在目前实际操作过程中，公司大部分门店已换开了水电费增值税发票，节约了可观的费用，但还有部分门店，出租方不愿提供普通发票原件，导致无法换开增值税发票，这就需要门店与总部相关部门联手协作，找出问题的根源并解决之。

　　当然，门店销售费用的控管还有许多方法与措施，这就需要管理者做好引导与跟踪。我们坚信在全员的参与下，门店各类费用必将控制在合理的范围。