不要被每年几百万大学生毕业、就业压力如何大这样的信息所误导!对于企业来说，人才不是满大街随便可见!各行各业的招聘难、留人难，才是更真实的写照。而最近，通过与更多地区、行业、公司，不同级别的主管的交流，我发现，招聘难、留人难已经是一个影响企业发展的普遍性大问题。

究其原因，可能更多的人是从学校教非所需、就业者浮躁不实等方面去找原因，并且能列数出n多活生生的例子。

然后，仔细思考会发现，问题的本质可能并不是这样。

某种意义上，人力资源就像煤矿、石油那样难以发现、不可再生，且过度开采或开采不当的话，不仅煤质或油质下降，还会导致生态破坏，遗害延绵。

长期以来，企业对人力资源的管理模式，就有点像对煤矿、石油的过度开采、开采不当，且缺乏生态保护，受破坏性思维主导。

这，也许才是导致大量企业出现招聘难、留人难的症结所在!对此，必须抛弃掉破坏性思维主导的人力资源管理模式，转为再生性思维主导。

破坏性思维主要表现为：

一.类似于矿主色彩的老板本位，只强调我想如何，我希望如何……，你应该如何，你必须如何……，却不考虑或很少考虑我应如何，你可以如何。

二.势利眼式伯乐，拿放大镜取人，要么夸大缺点，一味苛求，要么坐等千里马上门。

三.灌输式培训，专业力培养短期突击，形式单一、枯燥，内容缺乏针对性，为了培训而培训，不求实效。

四.静态被动，缺乏中长期人力资源预见、规划和储备，临时应急招聘成为常态。

五.独占封闭，来则笑脸、去则仇人，管理上缺乏应有的人性化，人力资源口碑效应为负，甚或人力资源岗位自身流动率高。

六.唯成本、唯结果用人，边际效益意识为零，简单评估工资成本，忽略边际成本，更缺乏价值观和情感方面的员工关系沟通，造成员工对立情绪泛滥。

对应的，再生性思维则可在以下几个方面进行创新：

一.体现员工本位，以开放的态度，多真诚倾听，少生硬说教，尊重员工主动创造性、积极主张与建设价值。各种研究和实际情况都表明，80后，尤其是85、90后员工，被认可这一因素在企业招聘管理和留人上所占的地位越来越重要。他们对不被认可的接受和容忍程度远低于70后，更低于60后，这是对处在管理位置的60、70后们必须要认真、深刻面对的严重问题。

二.真正看人所长、取人所长、用人所长，增强对个性乃至缺点的包容度，hr的定位和职能，要从拿放大镜找千里马、坐等千里马上门，延伸到更多地培养、孵化千里马上，业务部门，尤其是业务主管，要与此达成共识，形成内部造血的功能和机制。

三.建立请进来，走出去的培训体系，并且长期规划、有切实针对性、可分阶评估，尤其要适应社会化学习的大趋势，发掘员工主动学习的意识和潜力，创造全员活跃的社会化的学习和培训常态化氛围，让每个员工既是培训的实施者，又是培训的接受者，培学一体。

四.增加与业务需求的紧密度，以提升对人力资源需求的预见性、规划性和适当储备，减少临时应急招聘的情况，形成内部员工优先流动应急岗位的环境，鼓励员工勇于面对挑战，给员工创造更多的内部机会，丰富员工能力结构。

五.促进人力资源岗位员工了解公司整体业务的主动性，明确人力资源岗位的窗口效应和价值，让他们首先建立起对公司业务氛围、团队文化和专业精神的理解度和认同度，引导人力资源制度建立和实施中的人性化尺度掌握，把塑造公司人力资源的口碑作为公司整体形象和口碑的重要组成部分。要知道，招聘难，一定程度上也反应出人力资源岗位建设的优劣程度，而留人难，则必然要解决留人资源岗位员工难的问题。试想，如果人力资源岗位员工都不稳定，其他基层员工怎么可能稳定?

六.要更准确、全面地理解工资成本与公司经营边际成本的关系，前者只是后者的一部分，经常的情况下，表面上看起来节约了工资成本，其实是对边际成本的更大浪费。而且，还有可能造成不必要的业务丢失。只有人力资源配备和边际成本协调一致，公司才具备尽可能获取边际效益最大化的空间，并且减少边际成本浪费，避免业务质量下降甚至丢失的风险。

关于员工关系的价值观和情感沟通，其实最大的障碍，又回到本文提及的第一点，即老板本位与员工本位的矛盾。必须回归到员工本位的价值观与情感沟通，才能体现为员工着想，才能切实有效。否则只能是虚情假意和做秀，结果也只有继续面对招聘难、留人难的问题长期得不到解决，反之，则可从根源上解决。

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