一、项目背景 随着经济改革的不断深化和加入WTO的迫近，银行电子化建设在金融市场竞争中的作用越来越重要，甚至已起到了决定性的作用。中国建设银行电子化建设起步于80年代，经过十几年的努力已取得了卓越的成就。1997年6月由中国建设银行总行发起的“中国建设银行新一代柜面业务系统上海ES9000实施项目”（以下简称建行CCBS项目），正是中国建设银行实施“科技兴行”战略的又一重大举措。 （中国）有限公司作为“建行CCBS项目”的重要参与方，在项目中负有重大责任。主要承担前端系统开发、网点切换、总行清算和人行支付接口系统开发等任务。 二、系统的设计思想和原则 中国建设银行新一代柜面业务系统的设计主要遵循了以下思想和原则： 1．统一帐薄，所有帐务集中到后台主机处理。 2．综合柜员，大量采用集成交易。 3．可扩展性，系统设计模块化，接口标准化，扩展灵活、方便。 4．可维护性，大量采用自动生成工具，开发、维护简单。 5．可隔离性，各业务子系统围绕一个核心，相对独立；各交易围绕业务子系统，互不影响。 三、系统整体架构 3.1系统整体架构 端末系统指在支行（网点）运行的、应用于柜员工作站的业务系统。它通过网络系统与主机进行数据交互，完成交易的前端处理功能。 柜面业务系统与很多外系统相连接。其中，清算网、人民银行支付系统通过前置机与柜面业务主机相连。前置机需具备柜面业务系统与清算网、支付系统进行报文转发、协议转换等功能。上图虚线内的“部分对外连接系统”，即实现此部分功能。 神州数码（中国）有限公司在CCBS-上海ES9000实施项目中所承担的开发任务，表现在上图中的虚线框内，包括“端末系统”和“部分对外连接系统”两部分。 3.2硬件结构 3.3软件结构 ¨端末系统：包括柜员工作站软件和进程监控器、通讯服务器三部分。 ¨脱机系统：包括脱机交易的调度器和交易处理软件。 ¨对外接口：主要进行协议转换和报文转发。 四、系统功能及应用 主要应用功能模块如下表所示： 五、技术创新 CCBS项目在开发过程中采用了一些新的技术和方法，具体有： 5.1原型法 因CCBS项目需求分析为IBM和建设银行合作完成，所以在开发前期（199806-199810）首先设计开发了一个原型系统，以明确系统对前端的需求，同时便于主机了解前端的性能和功能。实践表明，在多个厂商的合作中，原型法确实可以起到良好的加深了解和磨合作用。 5.2代码自动生成 针对神州数码Sm＠rtACE平台系统和CCBS系统的特点，前端系统设计采用了独特的开发方法，使80%以上的代码可以自动生成。代码自动生成的技术前提是： 1)Sm＠rtACE系统支持模块动态装载，不需要连接。源码编译后生成独立二进制目标文件，由解释器在调用时动态装载，因此可以做到系统高度模块化，减少了模块间耦合，便于维护。 2)交易驱动器总控。由LCG向交易属性表和交易模板中注册程序名和交易的属性，即可以形成不同的交易控制。所以交易的流程一致，控制一致，风格一致。 基于上述两个前提，前端重新设计开发了代码生成器（LCG），可以根据交易描述文件自动生成代码。不但可以减少工作量，也减少了人工编程的错误，同时保持程序风格和界面一致。 5.3多阶段测试 对每一个交易，测试工作分为几个阶段： 1)连接测试：检查前后台接口是否一致 2)功能测试：检查程序设计是否满足定义的功能要求 3)整体测试：检验程序是否满足整体的业务需求 4)模拟测试：整个系统开发完成，在实际网点进行测试，检验系统在实际网点的工作情况。 对每一个阶段测试出的问题，采用PTM进行记录和跟踪，并相应的对变动和版本进行控制，以确保系统的质量。 5.4“换头不换脚”和“软切换” 因系统切换的方案确定为一夜同时切换303个网点，因此前端提出了全新的切换方法，即“换头不换脚”和“软切换”。 1)换头不换脚是指系统303个网点（脚）的网络架构在切换日前后保持不变，而主机（头）一夜切换到新系统。因此提前改造了网点的软硬件系统，使得新老系统的软硬件平台和通讯设备完全一致。 2)“软切换”是指在网点的服务器上同时安装新老两套前端软件系统，切换前使用老系统，而切换日通过一条命令启用新系统，同时网络切换到新的主机上，不仅可以到达一夜切换的目的，还可以在切换前的晚间多次进行全行的模拟测试。 上述两项新的技术，将一夜切换的风险分散到了上线前的准备工作中，确保了顺利上线。 六、项目管理的方法 6.1管理措施 项目组认真学习了公司ISO9001文件，形成了自己的项目管理模式，即通过文档控制流程，有效控制质量。 在大型项目中，文档的作用举足轻重。针对项目中出现的问题，项目组制定了一系列的管理流程和规范，严格了项目管理，并取得了良好的成绩。主要工作包括： 1)记录意识：无论正式的会议还是非正式的讨论，都要有明确的会议纪要或技术备忘录，以明确讨论达成的一致意见及分歧，以提高沟通效率。 2)进度控制：项目中计划统一使用Project制定，要求将任务分解为工作包，将工作包进一步分解为一系列相关活动，并将每项活动落实到人，而每个活动的开始和结束时间严格控制，使得项目的进度真正可控。 3)变更控制：对需求变更不能简单拒绝或同意，而是通过一系列成本和时间的评估由客户做判断。简单说，“我可以做，但成本要明确”，如果客户接受成本则接受变更。 4)版本控制：制定了一套版本管理制度，并采用了CVS版本管理软件。版本的迁入迁出、发布由专人负责。 5)测试管理：制定了PTM(程序错误备忘)管理制度和流程，按照提出问题、解决问题、重新测试的流程严格控制，确保发现的错误一定被改正。 6.2项目管理的成效 通过上述项目管理方法，项目取得了很大的成绩： 1)项目组在公司组织的ISO9001内审和外审中全部顺利通过。 2)在2000年1月全行303个网点安装完系统后，由支行人员进行了近20次前端版本维护，到2000年6月9日上线，无一家网点发生版本问题。 3)尽管整个项目的计划延迟，但前端的计划从来都是按期完成。特别是2000年1月因主计划延迟造成前端仅有4天时间完成303个网点的推点时，由于计划得当，仍按时完成了任务。 七、项目总结 建行CCBS项目是建行“科技兴行”的重大举措，神州数码（中国）有限公司有幸承担了重要的任务。 CCBS项目周期长、厂商多、规模大、系统复杂，所以项目中遇到了很多困难。项目组面对困难加强了项目管理，在记录意识、进度控制、变更控制、版本管理和测试管理方面取得了一定的成绩。 在技
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