优化设计来降本在概念上并不难理解。例如为达到设计的，或者采购的年度降本目标时，供应商往往会提出设计优化意见，比如把铝皮机箱的连续焊接改为点焊（熟悉铝材加工的朋友都知道，铝皮焊接操作较难，容易出现次品，使用点焊可以提高产品的良率）。这是好点子，但是设计人员并不一定同意，因为影响机箱的美观。成本固然很重要，但设计完成后，那主要就成了采购的任务。出于风险规避和部门利益，技术人员往往不愿优化设计，便成了设计优化降本难以实施的根本原因之一。

那该怎么办？你或许说采购得与设计搞好关系。没错，所有的商业活动都是人与人的关系，不管是公司内还是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部门协作，人情的力量是有限的，任何事情靠关系都没法持久。作为采购经理，你跟一些骨干设计人员关系不错，他们帮你优化设计来降本，一次、两次尚可，次数多了就是问题，因为他们的主要任务不是降本；他们还有别的更重要的任务，例如开发新产品、解决客户的质量问题等。他们理解优化设计来降本的重要性，但对不起，他们的主要任务不是做这些。要解决这个问题，就必须从绩效考核来着手，把降本目标放进设计人员的KPI里，例如年度降本的40%归设计、30%归质量、30%归采购。但是，光有绩效考核还不够，采购必须发挥领袖作用，把公司内部的力量整合起来，与供应商一起推动流程改进、设计优化来降本。

跨越降本的三台阶的过程就是跨部门、跨公司协作的过程，采购扮演的是领袖角色，其作用至关重要，这是由其介于公司与供应商之间的窗口位置决定的。但是在现实中，“小采购”忙于打杂而疏于管理，领导力方面就更是先天不足，没精力、没能力上升到降本的第二、第三个台阶。既然没法驱动别的部门从生产交易流程、设计的角度来影响那些更大的成本结构，为了实现降本目标，采购就只有在价格谈判上死磕，做利润转移的游戏，由原来的双赢，谈到后来的采购方赢、供应商输，直到最后的双输（供应商不赚钱，破罐子破摔，质量、交期问题不断，最终影响到采购方）。采购即使看上去拿到了降本，其实对公司的总价值是负的。

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