（3）项目

　　项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。首先，-个项目一旦确立并开始运行就必须进行管理，缺乏管理的项目极可能失败，而未设定清晰的管理目标则无从管理，所以项目管理学界往往将目标管理作为必须运用的管理方法之首。其次，管理任务与组织的设定均须基于确定的之上，就是说管理者必须根据项目管理目标决定由谁、以什么顺序、在什么时间框架内完成什么样的管理任务，并以实现项目管理目标为中心建立起一套绩效考核的激励机制，为此目标管理应明确和解决如下四个问题：

　　1）确定项目管理目标的范围与重点。管理目标是项目发起人为形成项目成果给项目经理设定的必须实现的经济与技术指标，管理目标涉及了项目管理工作的方方面面，具有多目标性的特点，不但可能涉及一般项目管理共有的管理任务，还会涉及因项目的专业性、技术性所产生的特殊管理任务，换句话说，对项目的各项管理工作均可以设定相应的管理目标。管理目标本身就形成了一个体系，由于各项管理任务具有相互制约性，不能随意将某项目标任意提高。不同的管理工作的作用也不是等量齐观的，制定项目管理目标不能面面俱到，而应该突出目标重点。

　　2）项目管理目标的约束。根据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源（含资金）等因素的相互约束。这些约束之间经常是相互矛盾的：要收紧资源的投入就势必给时间进度和目标范围或质量造成额外的压力和困难，同样，要想扩大目标范围或提高质量标准就一定需要更长的时间并投入更多的资源，而收紧时间又会对资源投入与质量控制产生影响，这种项目中存在的相互影响被称之为三重约束（范围与质量、时间和资源）或四重约束（范围、质量、时间、资源）。实际上在项目实施过程中，还有-些其他的影响因素也会介入这样的相互约束，只是一般程度较轻，发生的可能性较小。

　　3）项目管理目标的制定与落实。除了要考虑上述管理目标的范围与重点因素外，管理目标的确定也需具备必要的基础、遵从一定的步骤，主要包括：

　　①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。一般来讲，最初制定的粗略目标仅仅作为项目进行决策的依据，其深度尚不成为执行项目管理的依据，但粗略目标形成的框架一方面对决策具有管理意义，另一方面对此后制定进一步具体的管理目标形成了制约，也具有必要性。

　　②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。

　　③项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅人深对项目做出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。

　　④需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。项目与子项目的决策人只制定目标，但实现目标的执行方法则应授权相应的项目经理及管理团队根据项目具体情况自行确定，因为项目情况是瞬息变化的，执行方法可能需要随时调整。

　　⑤在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并进一步与项目的绩效考核相结合。

　　4）项目的及考核。项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现项目目标的过程，上述协议对项目经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法等均应做出明确的规定。

　　绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：①绩效管理计划。作为绩效管理过程的起点，对外，发起人要与项目经理和管理团队达成明确项目管理目标及考核管理目标是否实现的协议，对内，项目经理要与全体团队成员共同研究确定每一成员在各个工作阶段该做什么工作、达到什么标准和质量，以及如何考核奖惩的共识与文件。

　　②绩效沟通，即双方平等地沟通项目进展情况、共同找到影响实现项目目标的障碍以及得到使双方都获得成功的信息，以便及时处理问题、修订分工和职责、增进相互了解和信任。

　　③绩效考核与评价，即按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核整个团队与每一成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时做出表彰和批评。

　　④薪酬管理，因为项目管理极具创造性和风险性，项目的薪酬管理一定要具有较一般运行管理更强的激励作用，使薪酬管理与绩效考核紧密结合在一起。

　　除发起人要对由其指派和任命的项目经理与管理团队进行绩效管理外，项目的其他参与方也会对由他们各自任命的子项目经理进行相应的绩效管理。

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