一、人力资源风险应对计划名易软件-建筑系统

　　第一,将信息化项目确立为“一把手”工程。由公司总经理担任信息化项目实施领导小组组长,领导班子全体要对信息化项目的观念、组织、业务流程和管理模式创新给予有力地支持,带头参加信息化相关业务培训,率先掌握信息化的管理知识和操作技能,并且需要身体力行地参与到具体的革新业务中。名易软件-系统

　　第二,提升项目实施小组的执行力。项目是信息化项目的具体执行者,仅由工人员或财务人员组成是远远不够的,项目实施小组成员还要包括各相关部门的管理人员和业务骨千,并且在项目实施期间暂时脱离原部门,全职参与项目实施,只对公司高层负责。这样的组织安排可以使信息化与业务流程紧密地结合起来,并且避免不必要的部门偏见。service

　　第三,加强培训与考核。为了使广大员工最大程度地接受信息化系统,达到改变思想、提高认识、提升操作技能的目的,必须开展全员大培训,通过集中授课和现场培训的方式,对信息化理论、项目实施过程、信息化软件功能、操作方式等方面内容进行不同层次的培训。业务流程重组前,由软件及咨询公司对公司领导及项目实施小组负责人等高管人员进行信息化基本理论、项目管理及实施方法、系统流程与基本业务方面的培训,帮助公司高管增强对项目整体的理解。由软件及咨询公司对项目实施小组成员进行培训,内容包括信息化基本理论、信息化各功能模块应用,项目管理一般技巧及培训技巧。名易软件-建筑工程

　　二、企业流程重组风险应对计划名易软件-建筑工程项目管理系统

　　第一,流程选择。流程重组不能搞全线出击,需要在考虑该流程是否为企业发展的“瓶颈”,重组后能带来多大的效益,以及成功或失败的概率和影响之后,选择要进行重组的重点流程,建议以财务作为试点,将财务管理、成本管理、固定等业务进行,实现集成化财务。待财务流程理顺之后,再有选择的开展人力资源管理、物资管理、发电运行及设备检修业务管理等方面的业务流程重组工作。club

　　第二,组织模型。传统金字塔形的组织模式虽然具有一定的优点,但是也不可避免地存在很多缺点,例如部门间摩擦大,管理费用和管理成本高,无效劳动相对较多,因此,应当采用扁平化和无边界化的组织模型,缩短指令传达路径,提倡一岗多能。建议设立流程控制点负责制,由控制点负责人主导整个业务流程,减少部门之间的责任交接,提高效率。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　三、软件选择风险应对计划名易软件-建筑工程项目管理系统

　　第一,在软件选择之前要选聘值得信赖的业内专家或专家组,帮助公司进行需求分析,以及设计对软件的评估体系。为了选好咨询专家,建议公司加强市场调研,向同类型企业收集咨询专家信息,以及评价意见,采取公开招标的形式确定咨询企业。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　第二,设计科学的软件评估体系。公司项目实施小组与咨询专家密切配合,对软件进行全面的评估,建立一个科学规范的软件该评估体系。由企业内部组织精选出来的评估小组由外聘信息化专家参加进行评估。这样的评估小组对自己企业的需求很了解,在加上外聘信息化专家的帮助,会有很好效果。评估小组在听取软件供应商介绍和演示以后,可以进行充分讨论,在讨论的基础上进行评分。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　四、数据风险应对计划pmp

　　第一,扎实推进编码工作。建议在设备采购阶段即严格采用编码原则,与设计单位及设备厂家通过设计联络会的形式确定全厂数据编码规则,并按照唯一性、标准化、易用性的原则编写编码技术规范书,对以下三个阶段的各类技术数据进行规范规划设计阶段电厂的设计图纸等技术文档数据工程建设阶段设备的采购、安装、工程的质量、进度、费用等数据信息经营管理阶段产生和积累电及热能生产实时数据、设备维护、成本管理、技术管理等信息。www

　　第二,建立数据核查机制。信息化软件上线后,保持原有管理软件与其同步运行一段时间,期间由项目实施小组安排专人负责每周对信息化系统数据的准确性进行可靠性核查。对同步运行过程中出现的数据差异,要查明数据来源,分析差异产生原因,书面向公司高管进行汇报,由公司确定责任部门,限期进行整改。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　五、软件技术风险应对计划名易软件-建筑工程项目管理系统

　　第一,强化技术规范书。由于实施企业在软件技术方面并不具备专长,所以在合同谈判阶段就要与软件供应商签订详实的技术规范书。技术规范书的编写要在咨询专家的帮助下,参考同类实施企业的相关经验,将信息化软件各项技术指标确定下来,尽可能多地列举出信息化实施过程中的软件技术问题,明确软件公司的职责范围。此外在合同罚则部分中力争加大质量问题罚款项目和罚款金额。training