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谈谈实施CRM与企业成功的关系
本文来自:名易软件对于是否实施,国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益,更少人将它与员工利益联系起来。然而,IBM的调查表明:当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高,而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%。

对于CEO来说,最重要的管理问题是什么?——"是客户维系和客户忠诚",有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此,全球大多数企业都希望凭借客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)提高运营收与股东利益,但是许多企业CRM的成效却不甚理想。

IBM业务咨询服务事业部继2004年CEO调查报告之后,又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管,覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲,其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、和公共领域,有56%的公司年收入超过5000万美元;30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底,他们发布了《IBMCRM企业应用研究报告》。

CRM实施现状

IBM的调查表明,尽管过去曾面临各种挑战,但大量企业仍发现难以放弃CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于:

首先,竞争需要CRM。从利润方面,CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值,改进市场营销,销售和服务,实现更好的客户关系;从差异化方面,客户服务满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。

其次,公司利益相关各方(股东、客户和员工)需要CRM。从股东角度,华尔街要求更好地使用客户数据;从客户角度,希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验;从员工角度,需要有集成的360度视图,提高客户满意度,提供客户化的产品,缩短响应时间。

再有,业务转型也需要依靠CRM。从企业来讲,公司更需要外部的观点,而非仅仅关注内部;从集成统一来讲,要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通,并以单一面貌出现在客户面前。

调查发现:无论关注的重点领域和对CRM定义如何,几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标,即"通过更聪明的方式服务客户,以增加公司的利润"。然而,虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度,并促进新产品与服务的开发,进而增加企业收益;有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为"相关"或"高度相关"。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的,而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。

是什么阻碍了CRM?

全球或亚太区企业发展CRM时,者面临着类似的难题,主要包括以下几项:一、部门之间各自为政,缺乏整合;二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源,没有形成共识;三、缺乏变革管理,导致过渡时期混乱,以及实际运作中效果差强人意。

研究表明,阻碍CRM发展的原因,人的影响力尤为明显,而且影响力主要来自管理层和员工两方面:

缺乏高层管理人员的支持,CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时,该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区、有约13的高级管理人员仅将CRM视为"有用,但非关键"的策略辅助工具,只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的,这种观点造成CRM效果并不显著。

缺乏员工参与,CRM成效有限。调查表明:CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功,其相关程度为60%;CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后,相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低,相关程度仅为1%!可是企业规划CRM策略时,却往往仅重视客户利益,而忽略员工对CRM的理解和认同,因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益,却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用,导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。

此外,CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的成功率比仅在某个部门(如:营销部门、业务部门、客户服务部门或信息技术部门)使用CRM要高出25%—50%,但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范围,也只有14的企业在全公司范围使用CRM。


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